جامعة دمحم خيضر - بسكرة- معهد علوم و تقنيات النشاطات البدنية والرايضية قسم اإلدارة والتسري الرايضي مذكرة خترج ضمن متطلبات نيل شهادة املاسرت يف علوم وتقنيات النشاطات البدنية والرايضية ختصص: تسري منشآت الرايضية املوضوع : دور االتصال اإلداري يف تطوير اإلدرة الرايضية دراسة ميدانية مبديرية الشباب والرايضة لوالية الوادي حتت إشراف الدكتور: من إعداد: بوعروري جعفر عباد عبد الفتاح السنة اجلامعية : 50/50
قال تعالى: سورة العلق اآلايت )0- ( قال رسول هللا هللاىلص صدق رسول هللا
شكر وعرفان نشكر هللا سبحانه وتعاىل على فضله وتوفيقه لنا والقائل يف حمكم تنزيل أ إ ذ أ تأذ أن أ رب ك م لأئ ن أش أكر ت ألأز ي أدن ك م... اآلية رقم: )70( سورة إبراهيم فاحلمد لك حىت ترضى واحلمد لك إذا رضيت واحلمد لك بعد الرضا. وأسألك اللهم أن جتعل عملي هذا صاحلا لوجهك الكرمي وأن تنفعنا به وتنفع كل من يقرأه. أتقدم ابلشكر إىل األستاذ املشرف السيد : "بوعروري جعفر" الذي اتبعنا طيلة هذا العام ومل يبخل علينا بنصائحه وتوجيهاته وكان نعم املوجه فشكرا كل الشكر واالمتنان. وإىلكل عمال قسم ا إلدارة والتسيري الرايضي " وإىل كل من ساعدان على إجناز هذا العمل من قريب أو بعيد و لو ابلكلمة الطيبة. ونشكر مجيع االساتذة الذين حرصوا على تكويننا طيلة توجدان يف اجلامعة. عبد الفتاح.
ايريب لك محدا طيبا مباركا كما ينبغي جلالل وجهك وعظيم سلطانك ملئ السموات واألرض وملئ ما بينها ومالك كل شي والصالة والسالم على حبييب وشفعي دمحم هللاىلص أهدي مثرة جهدي إىل اليت أحيا هبا ومهما عملت فلن أمتم فظلها إىل اليت جعل هللا اجلنة حتت أقدامها أمي الغالية مرمي إىل أعظم إنسان يف الوجود إىل الذي رعاين وشجعين وعلمين أن سالحي يف هذه احلياة هو العلم أيب العزيز أمحد إىلكل األخوة:*عائشة*محيد*ربيع*مروة*حسني*هشام* عبد هللا *اية*عبد الرزاق*اكرام*طاهر* وإىل زوج أخيت مراد وأبنائهم حيدر*حليمة وإىل رفقاء الدرب اليت مل تلدهم أمي:* مكي*عمر *بييب* طارق* انصر* ملني*وليد*حسني*حسن*ادريس وإىل مجيع األصدقاء :محيد *خالد*يوسف *يعقوب*ايسني *محيده * مهتارو*مكي ابهي * سفيان *مجال* فريد*عفيل... وكل من وسعهم قليب ونسيهم قلمي.
الصفحة أ- ب 0 0 0 0 00 5 5 50 55 55 55 -قائمة احملتوايت- احملتوايت كلمة شكر وعرفان اإلهداء قائمة احملتوايت قائمة اجلداول قائمة األشكال مقدمة... اجلانب التمهيدي اإلطار العام للدراسة اإلشكالية... الفرضيات... أمهية الدراسة... أهداف الدراسة... حتديد املفاهيم واملصطلحات... أسباب إختيار املوضوع... الدراسات السابقةو املشاهبة... تعليق عن الدراسات السابقة... اجلانب النظري الفصل األول:األتصال اإلداري متهيد -- مفهوم االتصال... -- عند العلماء الغربيني... -- عند العلماء العرب... - خصائص االتصال... -- االنتشار... -- املوضوعية والواقعية...
55 55 5 5 5 5 50 50 50 50 50 5 5 5 5 5 5 50 50 50 50 0 0 5 3-- يعمل على ترابط اجملتمع... 4-- اجلاذبية... -5- االتصال طبيعة اترخيية... 3- أهداف وفوائد االتصال... 4- نظرايت االتصال... -4- نظرية أرسطو... -4- نظريةكينيث بريك... 3-4 نظرية الزويل... 4-4- نظرية شانون وويفر... 5-4- نظرية بريلو... 6-4- نظرية شرام... 0-4- نظرية ويستلي وماكلني... 5- أمهية االتصال اإلداري... 6- العناصر الرئيسية لعملية االتصال اإلداري... -6- املرسل... -6- الرسالة... 3-6- القناة... 4-6- املستقبل... 5-6- التغذية الراجعة... 6-6- التشويش... 0- أهداف االتصال اإلداري... 8- وظائف االتصال اإلداري... 9- أنواع االتصال اإلداري... -9- االتصال الرمسي... --9- االتصال النازل... --9- االتصال الصاعد...
0 0 00 05 05 00 0 0 00 00 5 0 0 0 3--9- االتصال األفقي... -9- االتصال غري الرمسي... 7- أساليب االتصال اإلداري... - معوقات االتصال... - أشكال االتصال... 3- املراحل اليت متر هبا عملية االتصال... 4 -كفاءة االتصال... 5- مناذج االتصال... خالصة... الفصل الثاين: إلا دارة الرايضية متهيد... - ظهور اإلدارة مع الثورة الصناعية... -- تطور اإلدارة احلديثة... -- مفهوم اإلدارة... 3-- تعريف اإلدارة الرياضية... -- مفاهيم حول اإلدارة الرايضية... 3- مكوانت اإلدارة الرايضية... 4- املهارات األساسية يف اإلدارة الرايضية... -4- املهارة الفنية... -4- املهارة اإلنسانية... 3-4- مهارة االستيعاب الفكري... 5- مستويات اإلدارة... -5- اإلدارة العليا... 6- نظرايت اإلدارة... -6- النظرية التقليدية... -6- النظرية احلديثة...
0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 3-6- نظرية اإلدارة التنظيمية... 0- صفات اإلدارة الرايضية العلمية الفعالة... -0- الشمول... -0- التكامل... 3-0- املستقبلية... 4-0- االنفتاح... 8- صفات اإلداري الرايضي... 9- واجبات اإلداري الرايضي... 7 /الدور اإلجرائي لإلدارة الرايضية... / املبادئ األساسية لإلدارة الرايضية... -/ مبدأ التوازن... -/ مبدأ التوسيط... 3- /مبدأ التخصص... 4- /مبدأ التنميط... 5- /مبدأ احلوافز املادية... 6- /مبدأ العالقات اإلنسانية... 0- /مبدأ التخطيط... 8- /مبدأ الرقابة... 9- /مبدأ القيادة... 7-/ مبدأ السلطة و املسؤولية... -/ مبدأ اختاذ القرارات... - /مبدأ استخدام القدرة اإلدارية... / وظائف اإلدارة الرياضية... -/ التخطيط... -/ التنظيم الرايضي... 3- /التوجيه يف اإلدارة الرايضية...
0 0 0 0 0 0 4-/ الرقابة يف اإلدارة الرايضية... 3/ التطوير اإلداري... -3 /تعريف التطوير اإلداري... -3 /التطوير واملفاهيم املرتبطة به... 3-3 /أهداف التطوير اإلداري... 4-3/ أمهية التطوير اإلداري... 5-3 /خصائص التطوير اإلداري... 6-3/ العناصر املساعدة على إحداث التطوير اإلداري... 4/ مقومات التغيري الناجح يف إدارة اهليئات الرايضية... 5 /جماالت اإلدارة يف الرتبية الرايضية... خالصة... اجلانب التطبيقي الفصل األول: اإلجراءات املنهجية للدراسة متهيد... - الدراسة االستطالعية... -- اجملال الزماين... -- اجملال املكاين... - املنهج املتبع يف الدراسة... 3- جمتمع وعينة الدراسة... -3- جمتمع الدراسة... -3- عينة البحث... 4- ضبط متغريات الدراسة... 5- أدوات مجع البياانت واملعلومات... -5- استمارة االستبيان... -5- أنواع االستبيان... 3-5- اخلصائص السيكومرتية لألداة...
0 0 0 0 0 05 0 0 005 00 000 00 050 05 6- إجراءات التطبيق امليداين... 0- األساليب اإلحصائية... -0- النسب املئوية )قاعدة الثالثية( املعروفة... -0 -كما استعملنا طريقة حتليل األشكال... خالصة... الفصل الثاين: عرض النتائج ومناقشتها متهيد... -7-7 عرض وحتليل الدراسة... مناقشة الفرضيات يف ضوء النتائج... خالصة... 73- االستنتاجات... 74- االقرتحات والتوصيات... 75- خامتة... قائمة املراجع... املالحق... الرقم 0 5 0 -قائمة اجلداول- العنوان يبني ثبات اداة الدراسة يبني نسبة اهتمام اإلدارة إبيصال املعلومات والقرارات إىلكل املصاحل واملكاتب. يبني نسبة وضوح وفعالية املعلومات الصادرة عن اإلدارة. يبني األساليب اليت تتبعها اإلدارة يف إيصال القرارات. يبني نسبة الوسائل األكثر فعالية يف إيصال املعلومات حول السري احلسن للعمل. يبني نسبة اهتمام اإلدارة مبشاركة العمال يف االجتماعات اليت تناقش فيها مشاكل اإلدارة. يبني نسبة تطبيق نتائج االجتماعات. الصفحة 0 00 0 0 0 00
00 0 00 05 0 00 0 0 0 00 00 0 00 05 0 00 0 يبني نسبة اهتمام اإلدارة آبراء واقرتاحات موظفيها. يبني ما إذاكان املدير يقوم بزايرات أم ال. يبني نسبة اتصال املرؤوسني ابلرؤساء. يبني طبيعة العالقة املوجودة بني املرؤوس والرئيس. يبني الطريقة املناسبة اليت تقوم عليها العالقة بني املرؤوسني و الرئيس. يبني مع من يتم االتصال يف حالة استشارة أو مواجهة مشكلة. يبني الطريقة املتبعة يف اتصال املرؤوسني مبن هم أعلى منهم. يبني نسبة االتصال ابلرئيس ملعاجلة املشاكل خاصة ابإلدارة. يبني نوع األساليب املستعملة لالتصال ابلرؤساء. ينب نسبة االتصال ابلرؤساء من اجل التقليل من األخطاء. يبني الطريقة املتبعة لالتصال مع الزمالء داخل اإلدارة. يبني طبيعة العالقة املوجودة بني املوظفني. يبني نسبة دور االتصال مع ابقي الزمالء يف حل املشاكل. يبني مدى مسامهة االتصال مع الزمالء على وضع أهداف املؤسسة و أداء العمل بكفاءة. يبني نسبة وجود الروح اجلماعية بني املوظفني. يبني نسبة دور االتصال يف يف إشاعة روح الفريق والتعاون. يبني مدى أمهية االتصال بني خمتلف الفئات واملستوايت اإلدارية. 0 0 0 00 05 0 00 0 0 0 00 00 5 50 55 5 50 الرقم 0 5 0 -قائمة االشكال- العنوان يبني منوذج شانون وويفر يبني منوذج فضيل دليو يبني نسبة اهتمام اإلدارة إبيصال املعلومات والقرارات إىلكل املصاحل واملكاتب. يبني نسبة وضوح وفعالية املعلومات الصادرة عن اإلدارة. يبني األساليب اليت تتبعها اإلدارة يف إيصال القرارات. الصفحة 05 0 0 00 0
0 0 00 00 0 00 05 0 00 0 0 0 00 00 0 00 05 0 00 0 يبني نسبة الوسائل األكثر فعالية يف إيصال املعلومات حول السري احلسن للعمل. يبني نسبة اهتمام اإلدارة مبشاركة العمال يف االجتماعات اليت تناقش فيها مشاكل اإلدارة. يبني نسبة تطبيق نتائج االجتماعات. يبني نسبة اهتمام اإلدارة آبراء واقرتاحات موظفيها. يبني ما إذاكان املدير يقوم بزايرات أم ال. يبني نسبة اتصال املرؤوسني ابلرؤساء. يبني طبيعة العالقة املوجودة بني املرؤوس والرئيس. يبني الطريقة املناسبة اليت تقوم عليها العالقة بني املرؤوسني و الرئيس. يبني مع من يتم االتصال يف حالة استشارة أو مواجهة مشكلة. يبني الطريقة املتبعة يف اتصال املرؤوسني مبن هم أعلى منهم. يبني نسبة االتصال ابلرئيس ملعاجلة املشاكل خاصة ابإلدارة. يبني نوع األساليب املستعملة لالتصال ابلرؤساء. ينب نسبة االتصال ابلرؤساء من اجل التقليل من األخطاء. يبني الطريقة املتبعة لالتصال مع الزمالء داخل اإلدارة. يبني طبيعة العالقة املوجودة بني املوظفني. يبني نسبة دور االتصال مع ابقي الزمالء يف حل املشاكل. يبني مدى مسامهة االتصال مع الزمالء على وضع أهداف املؤسسة و أداء العمل بكفاءة. يبني نسبة وجود الروح اجلماعية بني املوظفني. يبني نسبة دور االتصال يف يف إشاعة روح الفريق والتعاون. يبني مدى أمهية االتصال بني خمتلف الفئات واملستوايت اإلدارية. 0 0 0 00 05 0 00 0 0 0 00 00 5 50 55 5 50 5 5
مقدمة
مقدمة مقدمة: إن إخالف التنظيمات وتعددها وانتشارها اهلائل يف اجملتمع احلديث إستدعى علماء االجتماع إىل االهتمام هبذه الظاهرة فقاموا بدراستها وتشخيصها وتتبع أاثرها ونتائجها على خمتلف املستوايت نظرا لإلنسان ألنه اليستطيع أن يعيش ويعمل منعزال عن اآلخرين فهو يتبادل معهم األفكار واملشاعر حيث يؤثر فيهم ويتأثر هبم وهذا يعين تنسيق العمل وضبط اجلهود هذه ببساطة عملية تنظيم النشاط واألدوار والوظائف كما جيمع التنظيم بني االتصال والرقابة وفقا خلطة هادفة خيطط هلا التنظيم لكي ينفذ وحيقق خمتلف أدواره ومن هنا اندى األخصائيون بوجوب االهتمام ابالتصال يف عملية تنمية اجملتمع حيث أن االهتمام ابالتصال ليس من خالل التفريط أو املبالغة فيه أو اعتبار االتصال غاية يف حد ذاته وإمنا يتوقف ذلك على نوعية االتصال السائد وكيفية احملافظة عليه وتنميته ابستمرار. املؤسسة ابعتبارها مصدر جملتمع أكرب فهي تقوم على مجاعات بشرية تربطهم عالقات إنسانية وجتمعهم أهداف و أغراض مشرتكة وحتكمهم نظم وقوانني مشرتكة أيضا فاألفراد واجلماعات يتحركون داخل املؤسسة بغية حتقيق األهداف و الغاايت وإشباع حاجاهتم وهم على ذلك يتبادلون املعلومات واملشاعر واألحاسيس وال ميكن تصور أي مؤسسة دون توفر تلك العملية اليت يتفاعل من خالهلا األفراد و اجلماعات تفاعالت حتكمها أشكال وأنواع معينة لالتصال. بناءا على هذا ميكن القول أن االتصال اجليد يساعد على أداء األعمال بطريقة أفضل فلوال االتصال ملا أستطاع اإلنسان بناء أنظمة اقتصادية واجتماعية وتظهر أمهية االتصال بشكل حيوي يف اجملال اإلداري وابخلصوص يف املؤسسات الرايضية حبكم طبيعتها ودورها يف اجملتمع ولوال أمهيته ماتطورت شبكات االتصال يف خمتلف اإلدارات واتسعت واستنادا إىل هذا. فإن املؤسسة الرايضية بناء صوري و رمسي واإلدارة هي العنصر الديناميكي واحلي فيها ويتوقف جناح اإلدارة وتطورها إىل حد كبري على قدرة املدير ومساعديه على تفهم األشخاص اآلخرين وعلى مقدرة املسريين على فهم اإلدارة ليس من املبالغة يف شيء إذا قلنا أن االتصال اإلداري هو الوسيلة أو أحد الركائز الرئيسية والضرورية اليت يرتكز عليها البناء التنظيمي يف املؤسسة الرايضية املتطورة كما أنه يشكل أرضية هامة يتم بواسطته توحيد النشاط التعاوين بني مجيع الوحدات داخل املؤسسة الرايضية حيث يتحقق من خالله التكامل واالنسجام بني األفراد العاملني وبني اإلدارة من جهة أخرى فنقل املعلومات من الضرورايت اجلوهرية اليت بواسطتها ميكن تعديل السلوكات وإحداث التغيريات والتطور وحتقيق األهداف. فالدور اليت تقوم به أو تلعبه االتصاالت اليقتصر فقط على إيصال املعلومات والبياانت إىل األفراد حبيث يتفهموها ويعملون بطريقة صحيحة على ضوئها بل ميتد أيضا إىل إاتحة الفرصة لألفراد للتعبري عن كلما جيول يف فكرهم حىت تكون اإلدارة على علم ابآلراء واالجتاهات وردود األفعال... وعلى ضوء كل ما سبق جاءت هذه الدراسة لتبيان دور االتصال اإلداري يف تطوير اإلدارة الرايضية. أ
مقدمة وقصد اخلوض يف هذا املوضوع قمنا بتقسيم حبثنا إىل ثالث جوانب: اجلانب التمهيدي:والذي حيتوي على إشكالية البحث مع حتديد الفرضيات وتبيان أمهية وأهداف البحث وأسباب اختيار املوضوع وحتديد املفاهيم واملصطلحات وأخريا الدراسات السابقة واملشاهبة. اجلانب النظري: والذي حيتوي على فصالنكل فصل يبدأ بتمهيد وينتهي خبالصة. جاء يف الفصل األول" األتصال اإلداري" حيث تطرقنا فيه إىل خصائص األتصال وأهدافه وأشكاله وفوائده وعناصر الرئسية لعملية األتصال وانواعه ووضائفه. وجاء يف الفصل الثاين" اإلدارة الرايضية" حيث تطرقنا فيه إىل املبادئ األساسية لإلدرة الرايضية وصفات االدرة الرايضية ومكويناته ووضائفه وتطرقنا يف االخري إىل التطوير اإلداري امهيته واهدافه والعناصر املساعدة فيه. اجلانب التطبيقي: والذي بدوره قسمناه إىل فصلني الفصل األول"طرق ومنهجية البحث" ومشلت الدراسة االستطالعية املنهج املستخدم إجراءات التطبيق امليداين حدود الدراسة املعاجلة اإلحصائية. و يف الفصل الثاين" حتليل النتائج مع مناقشتها". وخلصنا يف األخري إىل خامتة وبعض االقرتاحات والتوصيات. ب
اجلانب التمهدي - اإلشكالية - الفرضيات 3- أمهية الدراسة 4- أهداف الدراسة 5- أسباب أختيار املوضوع 6- الكلمات الدالة يف الدراسة 7- الدرسات السابقة واملشاهبة 8 -تعليق على الدراسات السابقة اإلطار العام للدراسة
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة اإلشكالية: يعترب االتصال عملية ضرورية يف طبيعة اهليئات ويف التنظيمات على إختالف أنواعها فالطبيعة البشرية تسعى إىل التواصل واالندماج واالنضمام إىل مجاعات مهما اختلف نوعها. وإذا كان االتصال ابلغ األمهية منذ الزمن القدمي فاليوم لقد انتقل االتصال ليلعب دوره على الصعيد التنظيمي ذلك أن التنظيم ما هو إال مجاعة من البشر جتمعهم تنظيمات ومصاحل وأهداف وحتكمهم قواعد وقوانني ضمن شروط واقعية معينة بغرض القيام مبهام حمددة هتدف يف جمموعها إىل حتقيق غاايت وأهداف هذه األهداف والغاايت يسهر على تطبيقها إداري مسؤول وحىت يتمكن هؤالء من أداء دورهم فمن الضروري وجود اتصاالت فيما بينهم فهم يتخاطبون ويتبادلون املعلومات والبياانت فال ميكن تصور أي إدارة دون اتصاالت ومن هنا أدركت املؤسسات الرايضية مدى أمهية برامج االتصال اإلداري داخل هياكلها فال ميكنها أن متتنع عن بناء إسرتاتيجية اتصال بني مجيع مستوايهتا قصد تسهيل أداء األفراد ألدوارهم وظائفهم وحىت تقوم اإلدارة ابملهام املنوطة هبا فمن واجبها االهتمام ابالتصال حىت تتمكن من االستفادة منه يف التأطري والتوجيه واملتابعة. واملالحظ أن االتصال يف اإلدارة الرايضية أصبح يثري اهتمام العاملني فيما يتعلق مبدى تقبلهم للقرارات والتعليمات إضافة إىل مدى تقبل اإلدارة القرتاحاهتم ومشاكلهم الداخلية وهذه العملية تساهم يف إجياد نوع من العالقة بني املوظف واإلدارة وابلتايل فاالتصال يعمل على خلق جو تعاوين مما يؤدي تسهيل عملية تبادل املعلومات كما يساعد على إجياد نوع من الفهم املشرتك والثقة املتبادلة مما يؤدي إىل اختاذ القرارات املشرتكة ومن مث حتقيق األهداف. وللمحافظة على استمرارية االتصال اإلداري فإنه يعترب من وظائف القيادة اإلدارية الضرورية وهو املكون الذي جيعل النظام ممكنا وهو الوسيلة اليت يتم عربها القيام بوظائف القيادة اإلدارية األساسية ففعالية املؤسسة الرايضية تعكس مدى إحساس األفراد العاملني بقدرة اإلدارة على حتقيق الرضا عن الوظيفة وزايدة انتماءهم لإلدارة وتكوين اجتاهات إجيابية حنو األداء الوظيفي وزايدة الثقة يف املدير فاالتصال الفعال ميكن احلكم عليه من خالل قدرته على إدارة الصراع ومن خالل إشاعة مناخ العمل الذي يساعد العاملني على حتقيق االحرتام املتبادل فيما بينهم وتقوية الرغبة يف العمل اجلماعي وحتسني األداء ولضمان حتقيق درجة عالية من التطور فمن الضروري أن يعمل املدير على تدعيم نظم االتصاالت بني األفراد داخل اإلدارة الرايضية.واليت - انصر دادي عدون االتصال ودوره يفكفاءة املؤسسة االقتصادية دون دار النشر اجلزائر: 774 ص 76 - عياصرة علي ودمحم الفاضل :االتصاالت اإلدارية وأساليب القيادة اإلدارية يف املؤسسات الرتبوية دار احلامد عمان األردن 776 ص 0 0
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة تتوقف على أنواع االتصاالت اإلدارية اليت ميكن من خالهلا حتقيق أهدافها ذلك أن هذه االتصاالت تساعد على توفري تدفق أكرب للمعلومات ومما ال شك فيه أن وجود نظام اتصال فعال بني اإلدارة والعمال يسهل عملية تبادل املعلومات. وال شك يف أن االتصال اإلداري يعد من أكثر الوسائل يف حتقيق األهداف التنظيمية إذ جيب أن تتوافر للمدير القدرة على استخدام وسائل االتصال احلديثة ضماان لوصول البياانت واملعلومات والتوجيهات يف سهولة ووضوح وابلسرعة املناسبة حيث يعد العصب الرئيسي للعملية اإلدارية فاإلدارة حباجة إىل ختطيط وتنظيم وتوجيه وتنسيق ورقابة وكل هذه الوظائف ال تتم إال من خالل عملية االتصال اإلداري فتطور اإلدارة الرايضية ال يتوقف على كفاءة أفرادها فحسب وإمنا على التعاون القائم بينهم وحتقيق العمل اجلماعي حيث يتمثل ذلك يف الدور الذي يقوم به االتصال يف بناء اهليكل وتشغيله جلماعة العمل من خالل اإلدارة. ففي كل املستوايت التنظيمية تتم عملية االتصال بصفة مستمرة لنقل املعلومات واألفكار واالجتاهات واملشاعر و األحاسيس بني األفراد لذلك يشار إىل االتصال اإلداري على أنه شبكة تربط كل أعضاء املنظمة بعضهم ببعض. من هنا ميكن القول إن االتصال اإلداري هو إحدى الدعائم الرئيسية يف العملية اإلدارية يف أية منظمة فهو الذي يعمل على نقل املعلومات بني املصاحل واملكاتب يف اإلدارة الواحدة فالعمليات اإلدارية السليمة ال ميكن إجنازها وإرساهلا إىل األشخاص املناسبني يف األوقات املناسبة إال يف ظل اتصال إداري انجح وخمطط له وفق أسس علمية سليمة وبذلك أصبح االتصال اإلداري من إحدى القضااي اإلدارية والتنظيمية اليت تكثر فيها املشكالت يف املنظمات مهما كان نوعها ونشاطها.فال بد أن يكون االتصال خمطط له على أعلى املستوايت ومبنيا على أساس إحداث التطور و التغيري يف االجتاهات والسلوك وليس جمرد إعطاء املعلومات واألخبار والتعليمات واألوامر داخل اإلدارة. واستنادا إىل ما تقدم ميكن أن نطرح التساؤل العام: هل لالتصال اإلداري دور يف تطوير اإلدارة الرايضية ومن خالل هذا التساؤل العام نطرح التساؤالت اجلزئية التالية: س - هل لالتصال النازل دور يف تطوير اإلدارة الرايضية س - هل لالتصال الصاعد دور يف تطوير اإلدارة الرايضية س 3 - هل لالتصال األفقي دور يف تطوير اإلدارة الرايضية 5/ الفرضيات: 0-5/ الفرضية العامة: لالتصال اإلداري دور يف تطوير اإلدارة الرايضية.
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة 5-5/ الفرضيات اجلزئية: لالتصال النازل دور يف تطوير اإلدارة الرايضية. لالتصال الصاعد دور يف تطوير اإلدارة الرايضية. لالتصال األفقي دور يف تطوير اإلدارة الرايضية. 3/ أمهية الدراسة: تكمن أمهية الدراسة يف موضوع االتصال اإلداري ودوره يف تطوير اإلدارة الرايضية وهذا من خالل تقوية وتطوير املؤسسة الرايضية عن طريق تطبيقاهتا لالتصال اإلداري. -كما تتجلى أمهية هذه الدراسة من خالل دور االتصال اإلداري يف املؤسسة الرايضية والطريقة اليت يتم هبا بني خمتلف املستوايت التنظيمية واإلدارية ألنه يعطي املؤسسة الرايضية نسقا منسجما خاصة يف نقل املعلومات من املستوى األدىن إىل املستوى األعلى وكذلك نقل األوامر والتعليمات من املستوى األعلى إىل املستوى األدىنكما يساعد يف تنمية العالقات االجتماعية واإلنسانية وحتسيس العاملني أبمهيتهم ودورهم يف إجناح كافة املشاريع اليت قامت املؤسسة من أجلها. -كذلك يعد االتصال اإلداري اجليد أحد دعائم املؤسسة الرايضية يف مجيع عملياهتا اإلدارية خاصة يف اختاذ القرارات ألنه يعترب جوهر العملية اإلدارية والتنظيمية فكل من التخطيط والتنظيم والتوجيه وغريها حتتاج إىل اتصاالت مكثفة بني املديرين واألفراد اآلخرين. -غري أن االتصال اجليد والفعال ضروري يف مرحلة تنفيذ اخلطط ومتابعة الربامج املوضوعة لذلك فمن الضروري التعرف على دور االتصال وأمهيته يف تطوير املؤسسات الرايضية. 0/ أهداف الدراسة: - يهدف هذا البحث إىل معرفة دور االتصال اإلداري يف تطوير اإلدارة الرايضية وهذا من خالل : - معرفة دور االتصال النازل يف تطوير اإلدارة الرايضية. - إبراز دور االتصال الصاعد يف تطوير اإلدارة الرايضية. - حماولة تبني دور االتصال األفقي يف تطوير اإلدارة الرايضية. / حتديد املفاهيم ومصطلحات البحث: 0-/ االتصال اإلداري: - لغة: وصل الشيء ابلشيء وصال وصلة ووصوال أي بلغه وانتهى إليه وأوصله واتصل: أي مل ينقطع عنه. - اصطالحا: كلمة االتصاالت )Communications( مأخوذة من األصل الالتيين )Communis( ويقصد هبا االتصال الذي جيري بني شخصني هبدف إجياد تفاهم أو وحدة يف اآلراء واألفكار.
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة ويرى آخرون أبن االتصال هو تلك العملية اهلادفة إىل نقل املعلومات وتبادهلا واليت على أساسها يتوحد الفكر وتتفق املفاهيم وتتخذ القرارات. 5-/ التعريف اإلجرائي: هو عملية نقل وتبادل املعلومات واآلراء واالقرتاحات بني املستوايت ووحدات التنظيم داخل املنظمة ابستخدام أساليب ورسائل لتحقيق أهداف اإلدارة وهو يتضمن االتصال اإلداري الرمسي وما يشمله من أنواع)االتصال النازل-االتصال الصاعد-االتصال األفقي(. أ- االتصال النازل: وهو اتصال داخلي رمسي ويعد هذا النوع االتصايل من أبرز أنواع االتصال وأكثرها انتشارا يف املؤسسات حيث بواسطته تنساب املعلومات والبياانت وتنتقل من املستوايت اإلدارية األعلى إىل املستوايت الدنيا بغية توضيح أهداف املؤسسة وسياستها ويتضمن هذا االتصال ما يلي : - إصدار األوامر والتعليمات بشأن الوظيفة اليت يؤديها املرؤوسني - توجيهات وشرح جزئيات العمل والعمل على التنسيق بني األعمال املختلفة. األداء - األهداف والقرارات والسياسات املطلوب تنفيذها. - إبالغ املرؤوسني مبستوى أدائهم ومدى تقدمهم ونقاط الضعف يف ب- االتصال الصاعد: وهي االتصاالت من أسفل املستوايت اإلدارية إىل أعالها وهي تتضمن املعلومات اليت تستدعي التدخل حلل املشكالت وتذليل العقبات اليت تعرتض التنفيذ أو تلك اليت تؤدي إىل إدخال برامج تدريبية أو إعادة التنظيم أو تقدير العاملني والثناء عليهم وعن طريقها ميكن توفري املعلومات والبياانت أمام املديرين يف املستوايت األعلى مبا 3 يتدرج هلم الفرصة إلصدار القرارات السليمة القائمة على معلومات وبياانت دقيقة. ج- االتصال األفقي: هو ذلك االتصال الذي يتم بني الوحدات التنظيمية املتكافئة يف التدرج اهلرمي ابملنظمة ويعترب هذا النوع من االتصال أمرا ضروراي لتحقيق التنسيق اجليد بني الوحدات التنظيمية حيث يتم تبادل املعلومات والبياانت واآلراء ووجهات النظر حول املسائل واملوضوعات املشرتكة بينها وتنسيق ما جيب اختاذه من إجراءات وتدبري حلل املشكالت اليت هتم األطراف 4 املعنية. - عبد الكبري امحد:أساليب االتصال اإلداري لدى مسريي املؤسسة الرايضية جامعة املسيلة: 73/7 ص 3 3 دمحم- فتحي 766 :مصطلح إداري دار التوزيع والنشر اإلسالمية مصر القاهرة 003 ص.7 - جنيبة هبهوب: أساليب االتصال"مكوانته أمناطه يف اإلدارة احمللية" رسالة ماجستري غري منشورة جامعة قسنطينة 77/77 ص 4 دمحم- منري حجاب:املعجم اإلعالمي دار الفجر للنشر والتوزيع القاهرة ط 004 ص
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة -/ اإلدارة الرايضية: - لغة: تعين لغواي أداء حتقيق غرض معني أو الوفاء هبدف حمدد ولقد اشتقت من الكلمة الالتينية اليت تتكون من مقطعني )AD-MINISTRE( ومعناها أداء خدمة لآلخرين بينما جند البعض يفضلكلمة (MANAGEMENT) للداللة على البعد االجتماعي ابلنسبة لإلدارة وأمهية اجلانب اإلنساين يف املشروع. - اصطالحا:إن أساس قيام املؤسسات واملنظمات الرايضية وإستمراريتها يكمن من خالل إدارهتا اجليدة وابلصورة السليمة لذلك جند أن الكثري من الباحثني تعرف اإلدارة الرايضية على أهنا من املنظور التنظيمي لإلدارة فهي تعد اجناز لألهداف التنظيمية من خالل اإلفراد واملوارد األخرى. وكذلك فريدريك اتيلورTaylor Fridrik "فعرفها"فن اإلدارة هو املعرفة الصحيحة ملا تريد من الرجال أن يقومو بعمله مث رؤيتك إايهم وهم يعملون أبفضل الطرق واقل التكاليف حيث تقوم اإلدارة الرايضية على جمموعة من الوظائف أمهها التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة وذلك يؤدي حتما إىل جناح املؤسسة الرايضية لذلك ميكن القول أن اإلدارة الرايضية هي عملية اجتماعية وفنية مستمرة تقوم وفق العديد من الوظائف األساسية الجناز األهداف املسطرة مسبقا. التعريف اإلجرائي:أما من خالل دراستنا فنحاول معرفةكذلك اإلدارة ابلصورة احلقيقية املتواجدة هبا. ومبا أن املؤسسة الرايضية هي اليت متثل اإلدارة الرايضية فإننا اخرتان مديرية الشباب والرايضة لوالية الوادي كإحدى أهم املؤسسات الرايضية املوجودة واليت تساهم بشكل فعال يف خدمة مجهورها املتنوع وذلك لتنوع أنشطتها وخدماهتا. وكذلك اإلدارة الرايضية تعمل على حتقيق األهداف املسطرة من قبل مديرية الشباب والرايضة ابلوالية خلدمة مجاهريها الداخلية من عاملني واجلماهري اخلارجية من مواطنني ورايضيني يف كافة أحناء الوالية املتواجدة هبا. / أسباب اختيار املوضوع: كان وراء اختيار هلذا املوضوع العديد من األسباب نذكر منها: 0( قلة املراجع واألحباث يف هذا املوضوع. 5( عجز اإلدارة الرايضية عن حتقيق أهدافها نتيجة اهلزمية املتكررة وعوامل أخرى مثل هجرة الالعبني. ( لتسليط الضوء على الدور الذي يلعبه املدير في العملية االتصالية - مروان عبد اجمليد إبراهيم:اإلدارة والتنظيم يف الرتبية الرايضية ط دار الفكر للطباعة والنشر األردن 777 ص 49 - إبراهيم حممود عبد املقصود حسن امحد الشافعي:املوسوعة العلمية لإلدارة الرايضية"التخطيط يف اجملال الرايضي" دار الوفاء دنيا الطباعة والنشر مصر 773 ص 5.3 0
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة 4( أمهية شخصية اإلداري واليت أصبحت حديث الساعة سواء من طرف وسائل اإلعالم أو من طرف الصحافة. 5( الرغبة الشخصية يف معرفة االتصال وأنواعه والطرق األكثر إستخداما يف االدرة 6( حماولة الوقوف على آراء العاملني اجتاه عملية االتصال وعالقتها باجلو السائد داخل اإلدارة. / الدراسات السابقة املشاهبة: تناولت العديد من الدراسات موضوع االتصال وتنوعت العينات واملتغريات يف تلك الدراسات وكذلك تناولت بعض تلك الدراسات مهارات االتصال وبعضها األخر تناول أنواع االتصال فيما تناولت دراسات أخرى أساليب االتصال وملزيد من الفائدة سيقوم الباحث بتناول تلك الدراسات وفق قسمني مها: 0-/ الدراسات العربية: 0-0-/ دراسة بوعطيط جالل الدين 50 رسالة ماجيسرت واليتكان عنواهنا)االتصال التنظيمي وعالقته ابألداء الوظيفي دراسة ميدانية على العمال املنفذين مبؤسسة سونلغاز عنابه (أما ما خيص اهلدف العام من الدراسة فكانكالتايل:معرفة العالقة بني االتصال التنظيمي وعالقته ابألداء الوظيفي لعمال مؤسسة سونلغاز أما تساؤالت الدراسة فجاءتكما يلي:هل هناك عالقة بني االتصال التنظيمي واألداء الوظيفي لدى العمال التنفيذيني - التساؤالت اجلزئية: - مانوع االتصال السائد يف مؤسسة البحث - هل توجد عالقة بني منط االتصال السائد واألداء الوظيفي أما املنهج املتبع يف الدراسة فكان :)املنهج الوصفي(أما عينة الدراسة وطريقة اختيارها فكانت:) 7 (فرد من اجملتمع األصلي مت اختيارهم بطريقة عشوائية أما األدوات املستخدمة يف الدراسة فاعتمد الباحث على استمارة استبيانيه أما أهم النتائج املتوصل إليها فكانت:وجود اتصال تنظيمي داخل املؤسسة وأمهيته يف حتقيق السريورة التنظيمية للمؤسسة. - عالقة ارتباطيه موجبة بني االتصال النازل واألداء الوظيفي لدى العمال املنفذين. -كذلك وجود عالقة ارتباطيه موجبة متوسطة بني االتصال الصاعد واألداء الوظيفي لدى عمال املؤسسة مت التوصل إىل النتائج التالية: - منح حرية اكرب للعاملني يف إيصال انشغاالهتم وضرورة إشراكهم يف اختاذ القرار. - االتصاالت النازلة ودورها اهلام يف إيصال التعليمات واألوامر إىل العمال يف الوقت املناسب مع الفهم اجليد لطبيعة تلك املعلومات والقرارات مما يساعد العمال على فهم ماذا تريد اإلدارة منهم - التكوين والتدريب يف جمال االتصاالت وفهم املعلومات املتلفات الذي له أتثري على أدائهم. -توعية اهليئة العليا والعمال املنفذين حنو طبيعة االتصال التنظيمي داخل املؤسسة وعالقته ابألداء. 0
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة 5-0-/ دراسة هجان) 5 م( رسالة دكتوراه بعنوان : وسائل االتصال اإلداري املستخدمة يف مدارس التعليم العام يف اململكة العربية السعودية. أهداف الدراسة: -التعرف على وسائل االتصال اإلداري املستخدمة يف مدارس التعليم العام يف اململكة العربية السعودية - التعرف على األسباب اليت تؤثر على فاعلية االتصال اإلداري يف هذه املدارس وذلك من وجهة نظر الرتبويني العاملني يف املدارس - عينة الدراسة :ومت اختيار عينة عشوائية من (8) معلم و ) 0 )مدير مدرسة واختار - أدوات الدراسة :اعتمد الباحث على اإلستبانة كأداة للدارسة املنهج املستخدم :املنهج الوصفي التحليلي أهم نتائجها: - جيب استخدام كل من وسائل االتصال اإلداري الشفهية والكتابية يف مدارس التعليم العام. - ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بني رؤية أفراد العينة إزاء كل من وسائل االتصال اإلداري الشفهية والكتابية ومعوقات االتصال الشخصية والتنظيمية والبيئية تعزي إىل كل من الوظيفة واملرحلة التعليمية والتخصص واملؤهل العلمي واخلربة يف جمال التعليم. -0-/ دراسة صاحل بن نوار دكتوراه دولة 5-50 " الفعالية التنظيمية داخل املؤسسة الصناعية من وجهة نظر املديرين واملشرفني" أجريت الدراسة امليدانية ابملؤسسة الوطنية إلنتاج العتاد الفالحي مركب احملركات واجلرارات -قسنطينة. أهداف الدراسة: وأعتقد الباحث أبن موضوع دراسته ينبه إىل أن النجاح يف العمل وحتقيق النتائج املطلوبة ال يهدي وال مينح وإمنا يؤخذ بعد أن نوفر له كافة أسباب النجاح وأن حنسن التخطيط. إذن فكان اختيار هذا املوضوع بدافع حتديد أهم اآلليات واحلوافز والدوافع اليت يعتقد الصناعيني أهنا تساهم يف منو وتطوير املؤسسات الوطنية وبفعالية. عينة الدراسة: قسم الباحث جمتمع الدراسة إىل فئتني أو عينتني.العينة األوىل ممثلة يف اإلداريون وعددهم قسم الباحث جمتمع الدراسة إىل فئتني أو عينتني.العينة األوىل ممثلة يف اإلداريون وعددهم 05 هذه الفئة طبقت عليهم استمارة مقابلة. أما الفئة الثانية بلغ عددها ) 99 ( عامال واعتمد الباحث على أسلوب املسح ابلعينة.بنسبة % أدوات الدراسة:- االستمارة: استخدام الباحث استمارة خاصة ابإلطارات اإلدارية واملسئولني وكانت استمارة املقابلة تضمنت سؤال مفتوح. - املنهج املستخدم:املنهج الوصفي 0
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة نتائج الدراسة:- العالقات اإلنسانية اجليدة داخل التنظيم الصناعي هي مبثابة احملفزات اهلامة اليت تؤدي ابلعامل إىل بذل جمهود أكرب يف عمله إلجناح املؤسسة. -يعترب االتصال األفقي عامل رئيسي إلشاعة روح اجلماعة فهو يساعد العمال على إبداء آرائهم يف املسائل التنظيمية اخلاصة هبم مما يزيد من دافعيتهم للعمل. 0-0-/ دراسة الزعيب )5( رسالة دكتوراه بعنوان مدى توفر مهارات االتصال مهارة القراءة الكتابية مهارة االستماع مهارة التحدث (والرسائل اللفظية) أهداف الدراسة :-التعرف على مدى توفر مهارات االتصال مهارة القراءة الكتابية مهارة االستماع مهارة التحدث )والرسائل اللفظية ) املظهر احلركات الصوت التصرفات الزمان املكان لدى الرؤساء من وجهة نظر املرؤوسني مث بيان أثرها على فاعلية االتصال اإلداري عينة الدراسة : عينة عشوائية قوامها ٤٠٧ موظفا وموظفة من املؤسسات احلكومية األردنية. املنهج املستخدم : واتبع الزعيب يف دراسته املنهج الوصفي التحليلي أدوات الدراسة : تطبيق استبانه أهم النتائج : -وقد أظهرت الدراسة أن مهارة القراءة أكثر املهارات املتوفرة لدى العاملني وان أكثر املهارات أتثريا على فاعلية االتصال اإلداري مها مهارات التحدث واالستماع -وقد أوصت الدراسة بعقد دورات تدريبية لتدريب الرؤساء على كيفية استخدام تلك املهارات إلحداث التفاعل اإلجيايب وتعزيز فاعلية االتصال اإلداري واختيار أكثر -األوقات مالئمة إلجراء عملية االتصال. -0-/ دراسة صادق والدرويش و العماري ) 003 م)رسالة دكتوراه بعنوان العالقة بني الرضا عن العمل والرضا عن االتصال لدى مديري ومديرات مدارس التعليم العام بدولة قطر. أهداف الدراسة : -التعرف على العالقة بني الرضا عن العمل والرضا عن االتصال لدى مديري ومديرات مدارس التعليم العام عينة الدراسة : وتكونت عينة الدراسة من ) 9 ( مديرا ومديرة للمراحل التعليمية الثالثة وميثلون كل اجملتمع األصلي. املنهج املتبع : وقد استخدم الباحثون لتحقيق هذا اهلدف املنهج الوصفي التحليلي أدوات الدراسة :وقد مت تطبيق استبانتني استبانه للرضا عن االتصال واألخرى للرضا عن العمل أهم النتائج : - توافر الرضا عن العمل وعن االتصال لدى مديري ومديرات املدارس القطرية. - وجود عالقة إجيابية دالة بني الرضا عن العمل والرضا عن االتصال 00
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة - ضرورة اهتمام اهليئة اإلدارية بتطوير مهارات االتصال لدى العاملني يف املدرسة عن طريق دورات تدريبية منظمة لضمان كفاية وصحة املعلومات اليت تصل ملدير املدرسة واليت يرتتب عليها تسهيل عمله يف إجناز املهام املتعددة وأهم املوضوعات اليت ميكن طرحها يف هذه الدورات كتابة التقارير أساليب االتصال إدارة الشائعات. - تعزيز االتصال الرمسي وابألخص األفقي بني مديري املدارس حيث أثبتت الدراسة جدوى هذا االتصال يف تبادل اآلراء واخلربات بني املديرين. - البد من أن يكون لكل مدير فلسفة واضحة لالتصال مستمدة من فلسفة االتصال للنظام الرتبوي ترتكز على حق العاملني يف احلصول على املعلومات الالزمة لتسهيل أعماهلم وحرية االتصال مبا ال يتعارض والسياسة العامة للنظام وإزالة العوائق اليت ميكن أن متنع تدفق املعلومات فكلما ازداد العاملون علما ومعرفة ابألهداف والسياسات واإلجراءات والقوانني والتعليمات كلما ازدادت قدرة النظام على حتقيق أهدافه. -0-/ دراسة ابعسى ) 00 م) رسالة دكتوراه بعنوان : واقع ممارسة مديري املدارس ملهارات االتصال اللغوي مع املعلمني داخل املدرسة من وجهة نظر مديري املدارس االبتدائية ومعلميها ومشريف اإلدارة املدرسية. أهداف الدراسة : -التعرف على واقع ممارسة مديري املدارس ملهارات االتصال اللغوي مع املعلمني داخل املدرسة من وجهة نظر مديري املدارس االبتدائية ومعلميها ومشريف اإلدارة املدرسية عينة الدراسة : وقد مت اختيار عينة مكونة من (059 ( فرد أدوات الدراسة : واستخدم الباحث استبانه ذات حمورين. املنهج املستخدم : واستخدم الباحث املنهج الوصفي التحليلي. أهم النتائج : - أن هناك اختالفا واضحا حول واقع ممارسة مديري املدارس ملهارات االتصال اللغوي مع املعلمني داخل املدرسة. - أن مهارات االتصال اللغوي تودي دورا مهما يف تفعيل عملية االتصال مع املعلمني داخل املدرسة. -0-/ دراسة احلارثي ) 999 م ( رسالة دكتوراه بعنوان :معرفة الواقع واملأمول لالتصال الرمسي الكتايب املوجه ملديري مدارس التعليم العام أهداف الدراسة : -التعرف على الواقع واملأمول لالتصال الرمسي الكتايب املوجه ملديري مدارس التعليم العام االبتدائية واملتوسطة والثانوية احلكومية النهارية للبنني مبدينة مكة املكرمة والقرى التابعة هلا من اإلدارة العامة للتعليم مبنطقة مكة املكرمة من وجهة نظر مديري هذه املدارس. عينة الدراسة : وقد اقتصرت عينة الدراسة على مديري مدارس التعليم العام االبتدائية واملتوسطة والثانوية يف مدينة مكة املكرمة والقرى التابعة هلا ومت حتديد هذه العينة من جمتمع مدارس التعليم العام االبتدائية واملتوسطة والثانوية 05
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة بطريقة العينة العشوائية عن طريق اختيار األرقام الفردية ومت حتدد العينة يف العدد النهائي الذي طبقت عليه االستبانة وهو( 50) مدرسة فقط أدوات الدراسة : واستخدم الباحث هنا االستبانة حيث مشلت هذه األداة سبعة حماور قسم كل حمور إىل جانبني املنهج املستخدم : واتبع الباحث يف دراسته املنهج الوصفي. أهم النتائج : - ظهور احلاجة إىل االهتمام ابالتصال الرمسي الكتايب خاصة يف تطوير وسائط االتصال الرمسي الكتايب ولغة االتصال. - وجود الفروق بني حماور الدراسة فيما بينها. وكان من أهم نتائجها : - االهتمام بتوجيه وتنويع االتصال الرمسي الكتايب من خالل أنواعه من املدرسة إىل إدارة التعليم والعكس وفيما بني املدارس. - تنظيم صيغ االتصال الرمسي الكتايب مثل تنظيم التعاميم وترشيدها. -العناية بلغة االتصال الرمسي الكتايب وابلذات فيما يتعلق ابختيار العبارات املفيدة لالتصال 0-0-/ دراسة خياط( 994 م) رسالة دكتوراه بعنوان:واقع عملية االتصال الرمسي والقنوات املتاحة اليت تفضل اإلدارة املدرسية استخدامها. أهداف الدراسة : -التعرف على واقع عملية االتصال الرمسي والقنوات املتاحة اليت تفضل اإلدارة املدرسية استخدامها -وكذلك حماولة التغلب على مشاكل عملية االتصال املدرسي واالرتقاء ابستخدام قنوات االتصال اليت تتناسب مع اهليئة العامة يف تعليم البنات وسرعة اختاذ القرار املدرسي يف الوقت املناسب. عينة الدراسة: ومت اختيار عينة عشوائية ممثلة تكونت من ) 00 ( فرد أدوات الدراسة: وكان االستبيان هو األداة املناسبة جلمع املعلومات من امليدان ومت تطبيقه يف الفصل الدراسي الثاين لعام 99 الستطالع آراء مديرات ووكيالت املدارس إبدارة تعليم البنات مبدينيت مكة املكرمة وجدة. املنهج املستخدم : وقد استخدمت الباحثة املنهج الوصفي التحليلي ابعتباره املنهج املناسب لطبيعة الدراسة وأهدافها. وكانت أهم النتائج : - إصرار مسئويل التعليم على أن أيخذ االتصال الرمسي بني اإلدارة املدرسية واإلدارة التعليمية الصورة الكتابية احملررة. 0
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة الغالبية العظمى من إدارات املدارس على تقارير األداء للطالبات كوسيلة اتصال وحيدة بني املدرسة - اعتماد واألسرة. اإلدارة التعليمية يف إمداد اإلدارة املدرسية ابملعلومات الالزمة الختاذ القرار يف الوقت املناسب. - تباطؤ - القرارات اليت تصدر من اإلدارة التعليمية خبصوص الشؤون الداخلية للمدرسة ينقصها املعلومات الالزمة عن الواقع الداخلي للمدرسة وقد بدل ذلك أيضا على القصور احلاصل يف قنوات االتصال بني اإلدارة املدرسية واإلدارة التعليمية. أهم وكان من توصيات الدراسة: -ضرورة إدخال وسائل بني اإلدارة احلديثة االتصال املدرسية واإلدارة التعليمية. -إعطاء الصالحية من مسوؤيل اإلدارة التعليمية إىل مديرة املدرسة للتصرف ابلشؤون الداخلية للمدرسة الختاذ القرارات الرتبوية املناسبة يف الوقت املناسب. 0-0-/ دراسة) دمحم علي دمحم( الحظ يف دراسته)جمتمع التنظيم( أن اإلدارة قد وجدت أن أفضل طريقة لالحتفاظ على التوازن الداخلي واالستمرار يف حتقيق أعلى مستوى لإلنتاجية تتمثل يف استخدام إسرتاتيجية تسمح بتدعيم االتصاالت الصاعدة لتحقيق مزيد من الرتابط بني اإلدارة والعمال كما توصل من خالل مسح شامل ما يقارب ألف عامل )777( الذين تضمهم الفروع املختلفة إال أن اإلنتاج العاملي يف الفروع يرتبط إجيااب مع انفتاح قنوات االتصال فيما بني املرؤوسني والرئيس وانه عندما يتم االتصال بطريقة سليمة فإنه يؤدي إىل نتائج فعالة ومذهلة. 5-/ الدراسات األجنبية: 0-5-/ دراسة هاريسون ( 55 (Harrison, بعنوان :مدى فاعلية وسائل االتصال املختلفة يف اختاذ القرارات وحتسني األداء. أهداف الدراسة : األداء وحتسني القرارات اختاذ يف املختلفة االتصال وسائل فاعلية - التعرف على مدى - الزايدة يف حتسني فعالية االتصال اإلداري يف اختاذ القرارات وحتسني األداء عينة الدراسة : ولقد قام ابستخدام املنهج الوصفي التحليلي بتوزيع ٤٦٧ استبانه على املوظفني أصحاب املناصب اإلدارية العليا ( (Harrisn وتوصل إىل أن االتصال الكتايب من أفضل الوسائل املستخدمة يف عملية اختاذ القرارات - العريب بن داود. فعالية االتصال التنظيمي يف املؤسسة العمومية اجلزائرية-دراسة مبركب الرافعات قسنطينة 778/770 ص 90 00
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة وأنه يوجد اهتمام كبري ابالتصال االلكرتوين واملنظمة االلكرتونية ابإلضافة إىل الوسائل الشفوية وغري اللفظية اليت ال تزال تستخدم يف املنظمات وأن جودة املعلومات أو البياانت تعتمد على ا لوسيلة املستخدمة يف االتصال. - حتسني مهارات االتصال جلميع العاملني يف املنظمات واليت تبين مفهوم ( Harrisn )احلكومة االلكرتونية وتعزي العالقات بني العاملني داخل املنظمات - العمل على عقد اجتماعات بني القادة واملرؤوسني بشكل دوري ملناقشة املعيقات يف املنظمة والعمل على إجياد حلول هلا. 5-5-/ دراسةكانزكويب وموريس) 00 (: بعنوان دور االتصال التنظيمي يف رفع اإلنتاجية وخالصة هذه الدراسة هو إن الشركة اليت مت فيها البحث استطاعت من خالل االتصال الفعال إن تقنع العاملني بضرورة إحضار وجباهتم ملكان العمل. ومنه استنتج الباحث أن لالتصال التنظيمي النازل أمهية يف أي قرار حبيث أن املشرف املمتاز يستطيع أن يتوحد مع مجاعة ويضل قريبا منهم ومثل هاذ االجتاه يساهم يف اختاذ قرارات واقعية وسليمة ابلنسبة للمسئولني مما يؤدي إىل رفع وترية العمل وتطوير املؤسسة. 0/ التعليق عن الدراسات السابقة: احتوت الدراسات السابقة على عدد من األفكار اليت مدت الباحث ببعض التوجيهات و األفكار املهمة يف جمال الدراسة احلالية فقد أشارت غالبية الدراسات إىل أن االتصال اإلداري له دخل يف مجيع اجملاالت لذا وجب دراسته وتطبيقه يف ميدان اإلدارة الرايضية ملا يلعبه يف إحداث التغيريات املؤسسة. والتطور وحتقيق األهداف داخل تدل الدراسات السابقة على أمهية الدراسة وموضوعها وقد استفادة الدراسة احلالية من الدراسات السابقة يف عدة جوانب أمهها مايلي: - حتديد اجلوانب اليت سبق دراستها واجلوانب اليت مل تتناول بعد. - املساعدة يف حتديد مشكلة الدراسة وبيان أمهيتها. - املساعدة على حتديد منهج الدراسة واألدوات األكثر مالئمة. - االستفادة من توصيات الدراسات السابقة والنتائج املتوصل إليها. من خالل استعراض الدراسات السابقة يتضح أهنا تناولت يف جمملها نقاطا وأبعادا خمتلفة أدت ابإلشارة إىل موضوع معني وال توجد من بينها دراسة واحدة تكون قد تعرضت للموضوع أو تناولته كوحدة واحدة حيث أن - عبد القادر دمحم عبد القادر ترمجة ط 99 ص 4 - دمحم عزوز:دور االتصال املؤسسايت يف رفع األداء الوظيفي لدى مستخدمي اإلدارة احمللية-اجللفة- 77/779 ص 3 0
اجلانب التمهيدي ت اإلطار العام للدراسة لكل منها جمال خمتلف عن الدراسة احلالية حيث أن هذه األخرية ركزت على دور االتصال اإلداري يف تطوير اإلدارة الرايضية بشكل خاص. 0
اجلانب النظري
الفصل األول اإلتصال اإلداري متهيد 0- مفهوم االتصال اإلداري 5- خصائص االتصال اإلداري - أهداف وفوائد االتصال 0- نظرايت االتصال اإلداري - أمهية االتصال اإلداري - عناصر االتصال اإلداري - أهداف االتصال اإلداري 0- وظائف االتصال اإلداري 0- أنواع االتصال اإلداري 0- أساليب االتصال اإلداري 00- معوقات االتصال اإلداري 05- أشكال االتصال اإلداري 0- املراحل اليت متر هبا عملية االتصال 00 -كفاءة االتصال اإلداري 0- مناذج االتصال اإلداري خالصة
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري متهيد: تعترب عملية اإلتصال ركنا رئيسيا يف املسامهة بقسط كبري يف جناح املؤسسة الرايضية وبلوغ أهدافها كما يتوقف جناح اإلدارة إىل حد كبري على مقدار تفهم االتصال فعملية االتصال ابلرغم من كوهنا وسيلة وليست هدفا يف حد ذاته فهي عملية ضرورية وهامة يف تنسيق جهود وأنشطة التقسيمات املختلفة للمؤسسة والعاملني هبا فاالتصال اجليد مييل إىل تشجيع وحتفيز األفراد لتحسني أدائهم وزايدة إنتاجيتهم وهذا ما يضمن تنفيذ اخلطط والربامج فبدون اتصال حيدث هناك خلل يف التعامل بني املشرف أو املسؤل مع مرؤوسيه واملرؤوسني مع رؤسائهم وهذا بدوره يؤدي إىل نقص يف الكفاية اإلنتاجية ونظرا للدور الذي يلعبه االتصال يف املؤسسة الرايضية فإننا سوف نتعرض يف هذا الفصل إىل مفهوم االتصال وأمهيته العناصر الرئيسية لعملية االتصال أهداف االتصال وظائف وأنواع االتصال كما سنستعرض يف هذا الفصل طرق وأساليب االتصال ويف األخري سنتطرق إىل معوقات اإلتصال. 00
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري 0/ مفهوم اإلتصال: هو عملية إرسال واستقبال للمعلومات بني الطرفني) وترى ويرى مرسل ومستقبل( وهذا يعين التفاعل واملشاركة بينهما حول معلومة أو رأي أو اجتاه أو سلوك وكلمة اتصال هي مشتقة من األصل الالتيين للفعل communicat وهي تعين املشاركة وهناك من يرى أنكلمة االتصال ترجع للكلمة الالتينية communisوتعين Common أي مشرتك أو عام. ويفكلتا احلالتني جند أنكلمة االتصال مرتبطة مبعىن فكرة أو شيء أو فعل ما. "جيهان رشيت" أن اإلتصال هو:" العملية اليت يتفاعل مبقتضاها املتلقي ومرسل الرسالة يف مضامني اجتماعية معينة ويف هذا التفاعل يتم نقل أفكار ومعلومات بني األفراد عن قضية معينة أو معىن جمرد فنحن عندما نتصل حناول أن نشرك اآلخرين ونشرتك معهم يف املعلومات واألفكار فاإلتصال يقوم على املشاركة يف املعلومات والصور الذهنية واآلراء".. "عاطف عديل العبد" أن اإلتصال هو:" خالل عملية ديناميكية مستمرة ليس هلا بداية أو هناية " أما مسري حسني فيعرف االتصال على أنه:" تنقل املعلومات واألفكار واالجتاهات من طرف آلخر من النشاط الذي يستهدف حتقيق العمومية أو الذيوع أو االنتشار أو املألوفة لفكرة أو موضوع أو قضية عن طريق انتقال املعلومات واألفكار واآلراء أو االجتاهات من شخص أو مجاعة إىل شخص أو مجاعة أخرى ابستخدام رموز ذات معىن موحد ومفهوم بنفس الدرجة لدى كل من الطرفني"... من كل هذه التعريفات نستطيع تعريف االتصال اإلداري على أنه:تلك العملية اليت من خالهلا إيصال املعلومات واألفكار من خمتلف األقسام أو اإلدارات الفرعية املكونة للهيكل التنظيمي لإلدارة أو العكس واليت على أساسها تتخذ القرارات. /0-0 عند العلماء الغربيني: عرف العامل االجتماعي "تشارلز كويل- 979 -" االتصال على أنه:"ذلك امليكانيزم الذي من خالله نوجد العالقات اإلنسانية وتنمو وتتطور الرموز العقلية بواسطة وسائل نشر هذه الرموز عرب املكان واستمرارها عرب الزمان وهي تتضمن تعبريات الوجه واإلمياءات واإلشارات ونغمات الصوت والكلمات والطباعة واخلطوط احلديدية...وكل تلك التدابري اليت تعمل بسرعة وكفاءة على قهر بعدي الزمان واملكان"...فاالتصال حسب كويل هو اآللية اليت نوجد فيها العالقات اإلنسانية وتنمو عن طريق استعمال الرموز 3 ووسائل نقلها وحفظها. - جابر محد:االتصال اجلماهريي واجملتمع احلديث اإلسكندرية دار املعرفة اجلامعية 983 ص. - جيهان رشيت:األسس العلمية لنظرايت االتصال دار الفكر ط القاهرة 905 ص 53. 3 - عاطف عديل العبد:االتصال والرأي العام دار الفكر العريب دط القاهرة 993 ص. 5
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري أما "كارل هوفالند" فيعرف االتصال أبنه:" العملية اليت ينقل مبقتضاها الفرد أو القائم ابالتصال منبهات وعادة ما تكون رموزا لغوية لكي يعدل سلوك األفراد اآلخرين أي مستقبل للرسالة... وتعرفه اجلمعية القومية لدراسة االتصال أبنه:"تبادل مشرتك للحقائق أو األفكار أو اآلراء مما يتطلب عرضا واستقباال يؤدي إىل التفاهم بنيكافة العناصر بغض النظر عن وجود أو عدم وجود انسجام ضمين "... /5-0 عند العلماء العرب: يعرف إبراهيم إمام االتصال أبنه:"حاصل العملية االجتماعية والوسيلة اليت يستخدمها اإلنسان لتنظيم واستقرار وتغيري حياته االجتماعية ونقل أشكاهلا ومعناها عن طريق التسجيل والتعبري والتعليم"... أما مسري حسني فيعرف االتصال على أنه:" النشاط الذي يستهدف حتقيق العمومية أو الذيوع أو االنتشار أو املألوفة لفكرة أو موضوع أو قضية عن طريق انتقال املعلومات واألفكار واآلراء أو االجتاهات من شخص أو مجاعة إىل شخص أو مجاعة أخرى ابستخدام رموز ذات معىن موحد ومفهوم بنفس الدرجة لدى كل من الطرفني"... ويرى "عاطف عديل العبد" أن االتصال هو:" تنقل املعلومات واألفكار واالجتاهات من طرف آلخر من 3 خالل عملية ديناميكية مستمرة ليس هلا بداية أو هناية "... وترى "جيهان رشيت" أن االتصال هو:" العملية اليت يتفاعل مبقتضاها املتلقي ومرسل الرسالة يف مضامني اجتماعية معينة ويف هذا التفاعل يتم نقل أفكار ومعلومات بني األفراد عن قضية معينة أو معىن جمرد فنحن عندما نتصل حناول أن نشرك اآلخرين ونشرتك معهم يف املعلومات واألفكار فاالتصال يقوم على املشاركة يف املعلومات والصور 4 الذهنية واآلراء"... كما ميكن اعتباره عملية إرسال و استقبال رموز و رسائل سواء كانت هذه الرموز ش فاهية أو كتابية أو لفظية وتعترب عملية االتصال أساسا للتفاعل االجتماعي الذي يؤدي إىل نشوء عالقات متنوعة و متعددة يف خمتلف املواقف سواء كان بني شخصني أو أكثر. من كل هذه التعريفات نستطيع تعريف االتصال على أنه:" ذات معىن وكذا تبادهلا مع اآلخرين ألنه عبارة عن عملية اجتماعية مستمرة. ترمجة لألفكار واملشاعر والتعبري عنها برموز - دمحم سيد فهمي:تكنولوجيا االتصال يف اخلدمة االجتماعية دط املكتب اجلامعي احلديث اإلسكندرية 776 ص 4. - رحيمة عيساين:مدخل إىل اإلعالم واالتصال ط دار الكتاب واحلكمة ابتنة اجلزائر 770 ص 4.3 - عاطف عديل العبد:االتصال والرأي العام دار الفكر العريب دط القاهرة 993 ص. 4 - جيهان رشيت:األسس العلمية لنظرايت االتصال دار الفكر ط القاهرة 905 ص 53. 3 50
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري 5- خصائص االتصال : التلقائية: 0-5/ إن أفراد اجملتمع مدفوعني اجتماعيا إىل االتصال يبعضهم البعض بطريقة تلقائية حىت يتمكنوا من االستمرار يف حياهتم االجتماعية وعلى هذا فإن من خالله حتقيق األهداف اليت يسعى اجملتمع إىل حتقيقها. االنتشار: 5-5/ االتصال هو من صنع اإلنسان واجملتمع حيث ميكن يعترب االتصال من الظواهر اهلامة واملنتشرة على مستوى األفراد واجلماعات كما ميارس يف كافة املنضمات احمللية واإلقليمية والدولية حيث ال ميكن أن نتصور وجود إنسان يعيش مبفرده وبعيدا عن األحداث اليت تدور يف جمتمعه كما ال يستطيع الفرد إشباع حاجاته إال من خالل االتصال ابألفراد اآلخرين وكذلك احلال ابلنسبة للجماعة واجملتمع. /-5 املوضوعية والواقعية: واجملتمعات ويدور خالله حديث يقود إىل حتقيق اهلدف. االتصال حقيقة واقعة بني األخصائي االجتماعي واألفراد أو اجلماعات فاالتصال ال خيضع للعوامل الذاتية وإمنا خيضع لعوامل موضوعية فال ميكن إلنسان أن خيفي مشاعره السلبية اجتاه شخص آخر مهما مرت األايم والبد أن يعرب االتصال عن نفسه من خالل املشاعر احلقيقية والواقعية اليت تربط األحداث يف زمان ومكان معينني وعلى هذا فإن االتصال يستمد أصوله وجذوره من الواقع وما يرتتب عليه من أتثريات متبادلة بني أطرافه. /0-5 يعمل على ترابط اجملتمع: يعرب االتصال وسيلة لتحقيق الرتابط و التماسك بني أفراد اجملتمع ومؤسساته من خالل مواجهة الشائعات وكل ما من شأنه أن يسيء إىل أمن األفراد واجملتمع وهو بذلك يعمل على بث ونقل القيم والعادات والتقاليد وكل هذا ذو قيمة ثقافية أو حضارة البلد مث العمل على احملا فضة على السلوك اجليد واحلرص عليه ودعوة اجملتمع إىل التمسك به مبا حيافظ على هوية اجملتمع السيئ الذي يضر ابجملتمع وجيب أن ندرك أن هنالك بعض احلقائق اليت ال تدرك أثناء وحتقيق الرتابط بني أفراده ونبذ السلوك االتصال...إننا ال ننقل املعلومات فقط بل ننقل أيضا العديد من الرسائل األخرى وهذه الرسائل قد تكون...:على مستوى اجملتمع: الوقائع اخلربات األفكار املطالب وكلها يعرب عنها ابستخدام الكلمات. احلالة الوجدانية طريقة تقدير اآلخرين وكيفية التعامل معهم. اجلاذبية: -5/ أو على مستوى العالقات وتتضمن: أساليب االتصال تعين خمتلف الطرق اليت تنتقل هبا الرموز أو املعاين أو األفكار بني األفراد واجلامعات وترتاوح هذه الطرق بني الغامضة الغري حمددة إىل القواعد القانونية الصارمة واملفصلة ومن الكتابة التصويرية البدائية إىل الفن االختزايل وتقدم األقمار الصناعية...وكل هذه األساليب هلا أتثري على أفراد اجملتمع وهذه اجلاذبية قد تكون :- جاذبية شعور محاسية. - جاذبية الشعور اهلادئة. - هناء حافظ بدوي:االتصال بني النظرية والتطبيق دط املعهد العايل للخدمة االجتماعية كتب اجلامعي احلديث اإلسكندرية 988 ص 5.57. 55
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري ومن هنا فإن االتصال له جاذبية جتعل اإلنسان ال يكف عن تدعيم شبكة اتصالية اجتماعية كأقاربه وزمالئه يف العمل وأصدقائه بل وأنه ال يكتفي بذلك دائما بل يوسع من دائرة معارفه بتكوين عالقات مع أفراد ومجاعات أخرى. /-5 االتصال طبيعة اترخيية: حيث كان االتصال يف بدايته يقوم على املواجهة أي املقابلة وجها لوجه إال أنه مع تطور احلياة االجتماعية وتعقدها أصبحت الرسائل تنقل عن طريق شخص آخر مث اخرتعت الكتابة فأدت إىل رجوع االتصال بني األفراد واجملتمعات مث ظهرت أسالب االتصال املماثلة من وسائل مسعية بصرية وسهل االتصال بني العامل بل أصبح حاليا عنصر الزمن غري موجود حيث ميكن عمل أي اتصال يف خالل ثوان معدودة بعد أن كان ذلك يستغرق شهورا عديدة. / أهداف وفوائد االتصال اإلداري: - تفهم الفرد للعمل املكلف به - التعرف على مشكالت ومعوقات العمل - تدعيم مفهوم العالقات اإلنسانية - حتقيق التنسيق يف األداء - تدعيم العالقات بني أعضاء الفريق. 0/ نظرايت االتصال اإلداري: 0-0/ نظرية أرسطو : هو صاحب نظرية متطورة حنو فهم ظاهرة االتصال رغم بعده عن عصران احلايل حبوايل 577 عام فهو أول من إطارا نظراي لعملية االتصال من خالل ثالثة عناصر هي : اخلطيب واخلطبة واملستمع. وبرتمجة هذه العناصر لتتفق مع عناصر االتصال املباشر:ميكن القول أهنا تتضمن مرسال ورسالة ومستقبال ابإلضافة إىل بروز ثالثة مبادئ هي: املرسل تدفق االتصال ذي االجتاه األحادي اعتماد جناح االتصال على قدرات عدم معرفة كيفية استقبال الرسالة واالتصال ابلنسبة ألرسطو اتصال غري مباشر حياول فيه التحدث أن يقنع غريه وأن حيقق هدفه مع مستمعه عن طريق صياغة قوية للحجج اليت يعرفها - حبيب راكان وآخرون :مهارات االتصال مكتبة دار جدة 77 ص 56. - برنت روبن:االتصال والسلوك اإلنساين معهد اإلدارة العامة للبحوث الرايض 99 ص 68. 5
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري /5-0 نظريةكينيث بريك BURKE) ( K تنتمي هذه النظرية إىل االجتاه الدرامي يف دراسة االتصال البالغي من خالل النظر إىل احلدث واهم مفاهيم الدراما املثرية حلوافز الفعل االتصايل مبعىن وجود عالقة قائمة بني احلدث واملعىن ابالتصال ويرى "حبيب وآخرون "أن هذا النموذج مكون من مخسة أركان هي : -احلدث الذي يشمل الفعل احلادث و املشهد املشكل خللفية احلدث وموقف فعل االتصال القائم ابالتصال ومشاركيه يف فعل العمل االتصايل -الوسائل واألدوات املستخدمة -اهلدف املسبب إلحداث الفاعل للعمل االتصايل. -ويتضمن هذا النموذج النقاط املتعلقة بنموذج ( أرسطو ) ولكنه يتميز بوجود عناصر: -0/ نظرية الزويل (LASSWELL) الوقت الوسيلة والسبب. يرى )روبن برنت( إن صاحب هذه النظرية قد فسر عملية االتصال ابلعبارة :من يقول ماذا وملن وأبي وسيلة وأبي اثر. /0-0 نظرية شانون وويفر( ( SHANNON WEAVER هذه النظرية تتضمن مصدرا ومرسال وإشارة ومستقبال وهدفا ويرتبط ابإلشارة وسيلة اتصال تقع حتت أتثري التداخل أو التشويش وينقسم هذا التشويش أو الضوضاء إىل تشويش طبيعي أو مادي وآخر داليل ومن أمثلة النوع األول حدوث صوت مزعج كصوت اجلمهور أو صوت املذايع أثناء احلديث مما يشوش على املعىن أو مينع وصوله ومن أمثلة النوع الثاين اختالف مدلوالت األلفاظ ضمن عبارات احلديث مما حيدث تفاوات يف فهم املعىن املقصود والتأثر به : (. -0/ نظرية بريلو BERLO) ال خيتلف هذا النموذج عن النماذج السابقة يف توجيه تدفق االتصال حيث يتألف من أربعة عناصر هي املصدر الرسالة الوسيلة واملستقبل وهذا النموذج برتابط مكوانته يقدم بعدا جديدا لعملية االتصال ابإلشارة إىل هذا املنظور ال ميكن حتديد بداية عملية االتصال أو هنايتها ألهنا حتدث متصلة وهذا النموذج دال على أن 3 اهلدف من عملية االتصال التأثري على اآلخرين وان االتصال أداء شخصي يعتمد على قدرات املرسل واجتاها. - عبد الكبري امحد:أساليب االتصال اإلداري لدى مسريي املؤسسة الرايضية جامعة املسيلة: 73/7 ص 78. - امحد سامل:وسائل وتكنولوجيا التعليم مكتبة الرشد الرايض 774 ص. 3 - سعد بن عبد الرمحان الدايل وعبد احلافظ دمحم سالمة :مدخل إىل تكنولوجيا التدريب ط دار اخلرجيي الرايض 773 ص 78. 50
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري /-0 نظرية شرام SHRAMM) ( هذه النظرية قد أشارت إىل أن عملية االتصال اللفظي عملية دائرية تبدأ إبرسال للرسالة اللفظية بعد حتليلها للوقوف على مناسبتها للموقف واهلدف مث سيتقبلها املستقبل ليقوم هو اآلخر بتحليلها للوقوف على مضموهنا واختاذ قرار يتعلق بردة الفعل املناسبة واليت هي مبثابة رسالة جديدة يستقبلها املرسل األول. /-0 نظرية ويستلي وماكلني ) MACLEAN ( WESTLEY ET هذه النظرية تعترب األكثر مشوال لعناصر عملية االتصال ومتغرياهتا الرئيسية و األكثر مناسبة لنظم مستوايت االتصال من الناحية الوصفية إذ انه يعد األدوار االتصالية املختلفة و املتوقعة جزء من البيئة املرتبطة حبدث االتصال أو إحداثه كما أهنا نظرية هتتم ابلتغذية الراجعة من حيث فهم أثرها على بيئة االتصال ومكوانهتا وتشري إىل عنصر اتصايل مهم وهو ما يسمى ابلقصدية و الدال على وجود رسائل هادفة ومقصودة إلحداث اثر حمدد ووجود رسائل غري هادفة وال تقصد التأثري املباشر يف املتلقي. / أمهية االتصال اإلداري: و الفرد إن أي منظمة عبارة عن نسق إمجاعي مفتوح يضم أفرادا ومجاعات تعمل معا لتحقيق أمال ورغبات وأهداف مشرتكة وميثل اإليصال تبادل املعلومات واآلراء واملشاعر واملقرتحات واخلطط والسياسات...وغريها بني أجزاء املنظمة -روح املنظمة والعنصر احليوي يف ديناميكية التجمع البشري فاالتصال الفعال هو مفتاح اإلدارة وعليه يتوقف بقاؤها إضافة إىل أن أي عمل يف االتصال يؤثر على املنظمة بطريقة ما فهو يعمل على الربط بني أهداف الوظيفي وما اجلماعات يؤكد االجتماعية أمهية جيب تواجه احلضارة إلتون فيشري أن وأهداف املنضمة االتصال تبدأ يف مبالحظة املنظمة دقيقة عالقة فهناك مؤسس يسمى ملا طردية مدرسة بني االتصال العالقات االتصال فهذه من اإلنسانية 3 اليوم. العوامل أحد ابعتباره االتصال أمهية إىل مايو املشكلة الرئيسية انحية بدون إلتون لقيام وبني شك واإلبداع األداء مايو -حيث أن العالقات الضعف هي نقطة وااللتزام الدراسة اليت اإلنسانية داخل املنظمة.وأشارت العديد من البحوث والدراسات أبن االتصال يستغرق ما بني 05 % % 97 من ساعات العمل اليومية لذلك يعترب مبثابة الدم املتدفق عرب الشرايني احلياتية للمؤسسة إذ لوال االتصال ال تستطيع 4 املنظمة)املؤسسة( أن حتقق سبل االستمرار والبقاء بل أهنا تتعرض حىت للضمور ومتوت احلركة الدائبة للمؤسسة. 5 - عبد الكبري امحد:أساليب االتصال اإلداري مرجع سابق ص 79. - حسني حرمي:السلوك التنظيمي"سلوك األفراد واجلماعات يف منظمات األعمال دار احلامد للنشر والتوزيع عمان 774 ص 43. - طلعت إبراهيم لطفي:علم االجتماع الصناعي دار عكاظ للطباعة والنشر جدة السعودية ط 98 ص 69. 4 - علي عياصرة :االتصاالت اإلدارية وأساليب القيادة اإلدارية يف املؤسسات الرتبوية دار احلامد عمان األردن 776 ص 0. 3
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري إذا خاصة فالدراسة الراهنة تشري إىل دور االتصال)اإلداري(يف تطوير اإلدارة لتحقيق مثلى طريقة اإلدارة وجدت أهدافها واملتمثلة يف بقيام عالقة إجيابية بني املوظفني واإلدارة االتصاالت تدعيم والتعاون املتبادل واملرتابط بينها وبني املوظفني مبين على أساس الثقة املتبادلة بينهما. التحقيق وهذا الرمسية فمن خالل ما سبق نالحظ أن أمهية االتصال تنبع من كونه أحد املواضيع اهلامة والضرورية يف التنظيم فهو ينتشر يف جسم الوظيفة اإلدارية كلها وال يوجد عمل يتم عن طريق التعاون مع اآلخرين إال وكان االتصال عامال حامسا املنظمة. والفعالية النجاح حتقيق على يعمل فهو فيه اإلدارية وميكن ينطوي اليت األمهية إجياز - االتصاالت وسيلة هادفة يف ضمان التفاعل والتبادل املشرتك لألنشطة املختلفة للمنظمة. - االتصاالت عبارة عن نشاطات إدارية واجتماعية ونفسية داخل املنظمة. يف االتصال عليها - تعترب االتصاالت بني األفراد والعاملني وسيلة ضرورية يف توجيه وتغري السلوك على الصعيدين الفردي واجلماعي يف املنظمة. - تعترب االتصاالت وسيلة أساسية إلجناز األعمال واملهام والفعاليات املختلفة داخل املنظمة. إطالع االتصال خالل من يتم - وأفكاره وصيغ عمله داخل املنظمة. آلرائه مدى تقبلهم على التعرف يستطيع كما مرؤوسيه أنشطة على الرئيس - يتم من خالل االتصال نقل املعلومات والبياانت واإلحصاءات واملفاهيم عرب القنوات املختلفة لالتصال مما يساهم بشكل أو آبخر يف اختاذ القرارات اإلدارية وحتقيق املنظمة لنجاحها ومنوها وتطورها. / العناصر الرئيسية لعملية االتصال اإلداري: الضروري من ميكننا وال املختلفة عناصره على التعرف االتصال عملية الستكمال "االتصال" إال إذا بينا ولو بشكل وجيز العناصر األساسية اليت تتكون منها عملية االتصال: /0- يقوم - إىل البياانت أو األفكار أو املعلومات الرسالة ينقل الذي اجلهة هو املرسل: احلديث عن اآلخر الطرف هذه وهذا العملية قصد إاثرة سلوكيات حمددة لديه وقد يكون املرسل فرد أو مجاعة داخل املؤسسة وليس من الضروري أن يكون املرسل هو املدير بل قد يكون أحد املرؤوسني الذي يتوىل عملية بث هلذه املعلومات ويف بعض األحيان يعترب املرسل املسئول عن إعداد وتوجيه املعلومات واملفاهيم و األفكار. بتحديد املرسل األسلوب األنسب لنقلها. وخيتار مث ينظمها ومن اآلخرين إىل إبيصاهلا يرغب اليت واالجتاهات واآلراء األفكار - خضري كاظم حممود: السلوك التنظيمي ط دار صفاء للتوزيع والنشر عمان 77 ص 8. - Francis vanoye : Expression communication, colin. Paris. 973, P3. 5
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري -يقوم املرسل بتوضيح هذه األفكار واآلراء واالجتاهات ملن هم يف حاجة إليها ولكي يكون املرسل فعاال جيب عليه مراعاة ما يلي: أ- جيب أن يعرف املرسل ما يريد إيصاله فإذا مل تكن الرسالة واضحة يف ذهنه فسيكون يف الغالب عاجزا عن شرحها أو إيصاهلا ألي شخص. الذي ب- جيب أن يتأكد املرسل من معرفته للمعىن الذي يريد للشخص اآلخر أن حيصل عليه من الرسالة فاملعىن الرسالة. الذي السلوك شكل الغالب يف حيدد املستقبل عليه سيحصل ج- أن خيتار وسيلة التعبري املناسبة حبيث يستطيع املستقبل فهمها. 5-/ الرسالة: هي معني الركن أتخذ وقد الثاين هذه عناصر من عنصر وأهم االتصال عملية يف سيسلكه فهي االتصال حتدد أو تتمثل طبيعة االستجابة يف هلذه األفكار والكلمات واملعلومات والبياانت اليت يتم تناقلها أو هي تلك املعاين اليت يراد توصيلها إىل مستقبلها من أجل حتقيق هدف أو مكتوبة أو شفوية لفظية صورة املعاين املرسل أن يتقن صياغة معاين الرسالة حسب مستوايت مستقبليها غري ولكي حتقق الرسالة غايتها وهدفها كان ال بد أن تتوفر فيها اخلصائص التالية: لفظية كاإلشارات غريها.فيجب و على أ- دقة بناء وإخراج الرسالة سواء كان ذلك يف اختيار األلفاظ واملصطلحات املؤثرة نفسيا يف املستقبل أو يف استخدام العبارات الفعالة يف اجلمهور املعين على ابلرسالة. ب- عدم وجود بدائل متوفرة وجاهزة للرسالة ففي حالة وجود بديل أو أكثر للفكرة أو املضمون فإنه يتوجب جلوء عدم من التأكد املرسل متيزت عليها ببعض اجلوانب املؤثرة. األخطاء من الرسالة خلو ج- الشفوي واملسموع وحىت املكتوب. -6/ القناة: املستقبل يف املطبعية إىل حالة أو الفكرة االتصال املضمون املكتوب الذي أو حتمله أو املطبوع الرسالة األخرى النحوية خاصة التعبريية يف ما إذا االتصال وتسمى أيضا الوسيلة وهي القناة أو اإلدارة اليت تستخدم يف نقل الرسالة أو املعلومة وقد تكون هذه الوسيلة إما لفظية مثل" :النشرات أو اخلطاابت " وإما كتابية" كالكتب واملذكرات و"التقارير" وحىت تصويرية كالصور أو الرسوم التوضيحية" هذا ابإلضافة إىل مجلة من الرسائل كالتلفون الفاكس املقابالت الشخصية كما ميكن أن تكون الوسيلة رمسية أو غري رمسية. - أمني عبد العزيز حسن: إدارة األعمال وحتدايت القرن احلادي والعشرين دار قباء للطباعة والنشر القاهرة مصر 77 ص 06. - عياصرة علي ودمحم الفاضل :االتصاالت اإلدارية وأساليب القيادة اإلدارية يف املؤسسات الرتبوية مرجع سابق ص 35.34 5
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري فالرمسية منها هي اليت يعرتف هبا اهليكل التنظيمي لإلدارة كالتقرير واخلطاابت مثال.أما الوسائل غري الرمسية كاألحاديث واحلفالت الودية فرتات يف واملناقشات لإلدارة ويتوقف اختيار الوسيلة على عدة عوامل منها: -مدى أمهية الرسالة. درجة سرية الرسالة. -السرعة الالزمة إلجراء االتصال. -تكلفة استخدام الرسالة. 0-/ املستقبل: عملية أيضا وعليه مهمة فهي الراحة ابلنسبة ضروري فكالمها وهو الشخص أو اجلهة اليت توجه إليه الرسالة وجيب على املرسل إليه أن يقوم حبل أو فك رموز الرسالة بغية التوصل إىل تفسري حملتواها وفهم معناها ويتلقن املستقبل الرسالة من خالل السمع أو البصر وجيب أال يقاس جناح اهلدف. يف به يقوم مبا ولكن املرسل يقدمه مبا االتصال ولكي يكون املستقبل فعال يف عملية االتصال عليه مراعاة -أن يقوم بتنمية قدراته على اإلدراك واالستيعاب ( يأ -أن يكون حساسا يف اإلنصات واالستماع مبوضوعية. نفس وعلى املستقبل من التايل: وحتقيق االتصال جناح على تدل سلوكيات ثقافته وخربته ومعرفته ابملوضوع الذي يقوم ابستقباله(. - وجتدر اإلشارة إىل أن االتصال عملية مشرتكة بني املرسل واملستقبل ويتم التفاعل بينهم من خالل تبادل الرسائل يصبح مرسال واملستقبل مستقبال يصبح املرسل أن مبعىن االتصايل املوقف األدوار تبادل يتم وهكذا شكل متتابع وخباصة عندما يتم احلوار بينهما وابلتايل فإن عملية االتصال ال تسيد ابجتاه واحد بل ابجتاهني. املرسل القبول أو الرفض. بعد إليه -/ التغذية الراجعة: تشكل أي رفضها التغذية أن الراجعة التغذية تسلمه األداة الراجعة الرسالة األهم جتسد أن اليت التفاعل يقوم يتم بفك التعبري والتجاوب الرتميز من بني مث خالهلا فهم املرسل عن الرسالة فهم أو واملستقبل عدم املستقبل فهمها لرسالة ويقصد هبا بعد ذلك مث املرسل و التغذية قبوهلا الراجعة يقرر أو أهنا مجيع أنواع ردود األفعال واالستجاابت اليت يقوم هبا املستقبل واليت متكن املرسل من التعرف على درجة فعاليته يف عملية االتصال - أمني عبد العزيز حسن: إدارة األعمال وحتدايت القرن احلادي والعشرين مرجع سابق ص 08.00.. - علي عياصرة دمحم حممود العودة الفاضل: االتصاالت اإلدارية وأساليب القيادة اإلدارية يف املؤسسات الرتبوية مرجع سابق ص 44.4 50
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري يتبادل وبعبارة أخرى أهنا متكن املرسل من إصدار األحكام على قدرته يف عملية االتصال ومن خالل التغذية الراجعة مستقبال املرسل يصبح حبيث لألدوار واملستقبل املرسل ومستقبال اترة أخرى ومن خالهلا تتم أيضا دورة عملية االتصال. -/ التشويش: عملية وفعالية دقة من ويقلل يعيق أن شأنه من ما كل وهو ومرسال االتصال مرة أخرى يتواجد وقد ويصبح يف املستقبل أي مرسال مرحلة من اترة مراحل االتصال أو من خالل أي عنصر من مكوانت عملية االتصال وعلى هذا األساس فإن التشويش عادة ما يكون ابجلوانب ارتبط إذا معنواي االتصال املادية والتقنية. والتشويش وهذه وإدراكها مفهوم املؤثرات شامل أو اإلدراكية يشمل العوامل واالجتماعية ما كل منفردة يؤثر أو للمرسل يف جمتمعة أو كفاءة تلعب املستقبل وفعالية دورا كما وصول حامسا قد يكون الرسالة يف ومهما ماداي بشكل االتصال ولذلك فإنه من الضروري استيعاب وإدراك أسباهبا وأاثرها وحماولة التغلب عليها. / أهداف االتصال اإلداري: إذا جيد التأثري سلبا بوسائل ارتبط إىل املستقبل عملية على يرى الباحثون أن االتصال اإلداري هو عملية تبادل املعلومات بني إدارات وأقسام املنظمة و جوهرها اخلارجي من منظمات وأفراد من أجل حتقيق أهداف معينة. واألهداف اليت تسعى االتصاالت إىل حتقيقها تتمثل يف: 0-7/ حتقيق التنسيق بني األفعال والتصرفات: عن منفصلني ينسق االتصال بني تصرفات وأفعال املؤسسة فبدونه تصبح املؤسسة عبارة عن جمموعة من املوظفني يعملون وابلتايل البعض بعضهم عن مستقلة مهام ألداء البعض بعضهم املؤسسة اإلدارية إىل حتقيق األهداف الشخصية على حساب أهدافها العامة. 5-/ املشاركة يف املعلومات: ومتيل التنسيق التصرفات تفقد يساعد االتصال على تبادل املعلومات اهلامة لتحقيق أهداف التنظيم وتساعده هذه املعلومات بدورها على: - توجيه سلوك األفراد وانحية حتقيق األهداف-. - توجيه األفراد يف أداء مهامهم وتعريفهم ابلواجبات املطلوبة منهم. -/ اختاذ القرارات: املوظفون حيتاج معني قرار فالختاذ القرارات اختاذ عملية يف كبريا دورا االتصال يلعب لتحديد املشاكل وتقييم البدائل واختيار البديل األفضل واألحسن وتنفيذ القرارات وتقييم إىل معلومات نتائجها. معينة - عبد هللا إبراهيم الغمار وآخرون: واقع االتصاالت الكتابية يف األجهزة احلكومية معهد الدارة العامة الرايض 99 ص. - جنيبة هبهوب: أساليب االتصال"مكوانته أمناطه يف اإلدارة احمللية" رسالة ماجستري غري منشورة جامعة قسنطينة 77/77 ص 4.3. 50
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري 0-/ التعبري عن املشاعر الوجدانية: يساعد يستطيع يساعده املؤسسة. االتصال املوظف على إبداء االتصال املوظفني يف رأيه أو ابملوظفني موقف العاملني يف دون مجيع يف حرج التعبري أو املستوايت عن خوف سعادهتم اإلدارية كما هبذا وأحزاهنم االتصال ميثل وخماوفهم يتغلغل االتصال جزءا هاما وثقتهم ابآلخرين يف يف مجيع عمل وظائف املدير حيث فهو وأنشطة كذلك ميكن إدراج هدف آخر لالتصال ال يقل من حيث األمهية عن سابقيه هذا اهلدف يتمثل يف التقليل من الدور السليب الذي تلعبه اإلشاعة وسط العمال فعند انتشارها يف وسط العمال بشكل كبري تكون الكارثة يف املنظمة ككل. ولتجنب ذلك هناك بعض اإلجراءات نذكرها فيما يلي: -توخي الصدق واإلخالص عند مزاولة عملية االتصال. -مراعاة األمانة يف استالم وتسليم ونقل املعلومات دون زايدة أو نقصان. -تشجيع اآلراء البناءة. 0/ وظائف االتصال اإلداري: يقصد بوظيفة االتصال اإلداري مدى استعمال االتصال يف خمتلف الظروف لتحقيق أهداف معينة وأتثري هذا االتصال يف عملية التنظيم بصفة عامة وبناءا على ذلك ستقوم بعرض أهم وظائف االتصال داخل املنظمة حبيث هي شكل من أشكال التنظيم واإلدارة وقد حدد سكوت وميشيل الوظائف الرئيسية اليت تؤديها عملية االتصال داخل املنظمة فيما يلي: 0-8/ االنفعاالت)العواطف(: على البعض حيتوي بعضهم مع الناس به يتصل مما كثريا وأن الناس ابتكار من االتصال شبكات تعترب مضمون عاطفي أو انفعايل وقد اتضح أبن احلاجة إىل التفاعل مع اآلخرين كأحد عوامل الدافعية للعاملني إذ من خالل عملية االتصال سواء كان رمسي أو غري رمسي -يستطيع العاملون التعبري عن إحباطا هتم و قناعاهتم لإلدارة ولبعضهم البعض ومن شأن ذلك أن خيدم حالة التوازن املطلوبة يف سلوك الفرد - الكتب مضر للفرد - يستطيع األفراد طريقه عن االتصال أن ذلك إىل ابإلضافة أعماهلم بشأن الغموض وحل االجتاهات مقارنة واألدوار اليت يقومون هبا وكذلك مناطق الصراع بني األفراد واجلماعات فإذا مل يكن العامل أو املوظف راضيا عن أجره فإنه غالبا ما يتصل ابآلخرين بشكل غري رمسي إن كانت أحاسيسه مربرة أم ال. - صاحل بن نوار:الفاعلية التنظيمية من نظر املشرفني والعمال دكتوراه دولة غري منشورة جامعة قسنطينة 775/774 ص 68. - علي عيا صرة دمحم الفاضل: االتصاالت اإلدارية وأساليب القيادة اإلدارية يف املؤسسات مرجع سابق ص 8.
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري 5-0/ الدافعية: أعضاء أداء وتقومي ورقابة وتوجيه حتفيز هي لالتصال الثانية الرئيسة الوظيفة إن املؤسسة ويالحظ يف ذلك جمال القيادة على حقيقة أن هذه األخرية هي عملية أتثري حياول الرؤساء من خالهلا السيطرة على سلوك املرؤوسني وأدائهم إصدار ويعد األوامر االتصال ومكافأة الوسيلة السلوك الرئيسية واألداء املرؤوسني وتطويرهم القيام بعملية االتصال. -0/ املعلومات: العاطفية الوظائف جانب إىل املتاحة والتحفيزية للدافعية ومراجعة األداء االتصال يؤدي ابلنسبة للرؤساء حيث وتقوميه نشاطات وأن حتديد يتضمن القيادة املهمات من وممارستها وتدريب وظيفة تتعلق ابملعلومات الضرورية الختاذ القرارات. فتسهل عملية اختاذ القرارات على املستويني التخطيطي والتنفيذي من خالل توفري املعلومات لألفراد واجلماعات. وعلى خالف املشاعر والتأثري فاالتصال يف هذه احلالة توجيه تقين حيث ركزت البحوث التجريبية يف هذا اجملال من االتصال على العمليات والنشاطات اخلاصة مبعاجلة املعلومات وسبل أو طرق حتسني دقة قنوات االتصال اليت حتمل املعلومات إىل الفرد واجلماعة والقرارات التنظيمية. وتعدد نوعية املعلومات اليت حيتاجها اإلداري واليت تشكل حمور عملية االتصال ومنها: - معلومات عن البيئة اخلارجية اليت يعمل فيها التنظيم. - معلومات عن التنظيمات املشاهبة واملتعاونة واملنافسة 0-0/ الرقابة: من األفراد يرتبط االتصال ابهليكل التنظيمي ارتباطا وثيقا حيث حتاول املنظمات السيطرة أو فرض الرقابة على نشاطات التنظيمي اهليكل خالل إىل متيل التنظيمية اهلياكل اعتبار أن على الرمسي االتصال قنوات ابستخدام روتينية اختاذ القرار ابستخدام الربامج وأن معظم أمناط الربامج أو إجراءات العمل املقننة هلا متثل جزءا أساسيا من االتصال الواسع هلذه الربامج كما ادعيا-مارش وسيمون -أن النشاطات والقرارات الروتينية يبادر هبا عن طريق االتصال الرمسي وأن نوع األداء والنتائج ميكن إرجاعها وتدوينها من خالل القنوات الرمسية مما يعين أن قنوات االتصال الرمسي متثل وسيلة هيكلية رئيسية للرقابة داخل املؤسسات. سواء املنظمات يف االتصال أن القول وخالصة أتدية الوظائف األربعة السابقة الذكر على األقل. حنو موجه رمسي فإنه غري أو رمسي شفوي أو مكتوب كان - قاسم القريويت:مبادئ اإلدارة النظرايت والعمليات والوظائف دار وائل عمان األردن ط 3 776 ص 80. - اللوزي موسى:االتصاالت اإلدارية يف املؤسسات احلكومية األردنية دراسة حتليلية أحباث الريموك اجمللد 5 العدد 4 999 ص 0.3. 0
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري 0/ أنواع االتصال اإلداري : تتعد أنواع االتصاالت اإلدارية ما بني اتصاالت رمسية تتم وفق التسلسل اهلرمي للمنظمة واتصاالت غري رمسية تعتمد على مدى قوة العالقة الشخصية اليت تربط بني أجزاء التنظيم اإلداري وبني أعضائه ولكل نوع من هذه االتصاالت قنواته اخلاصة وذلك على النحو التايل 0-0/ االتصال الرمسي: اللوائح تقرره ما حسب )اإلدارة( التنظيم داخل األفراد بني يتم الذي االتصال وهو التنظيمية داخل اهليكل التنظيمي الرمسي وتعترب االتصال اتصاال رمسيا ألنه حمدد مبراكز تنظيمية حمددة ويتم من خالهلا انتقال وانسياب املعلومات والبياانت من خالل القنوات الرمسية لالتصال واليت حتددها خطوط السلطة داخل املؤسسة. وهناك ثالث قنوات لالتصال الرمسي. 0-0-0/ االتصال النازل: حيث داخلي اتصال وهو بواسطته تنساب رمسي ويعد املعلومات النوع هذا والبياانت االتصايل من وتنتقل أنواع أبرز من املستوايت توضيح أهداف املؤسسة وسياستها ويتضمن هذا االتصال ما يلي : االتصال اإلدارية من -إصدار األوامر والتعليمات بشأن الوظيفة اليت يؤديها املرؤوسني -توجيهات وشرح جزئيات العمل والعمل على التنسيق بني األعمال املختلفة. -األهداف والقرارات والسياسات املطلوب تنفيذها. -إبالغ املرؤوسني مبستوى أدائهم ومدى تقدمهم ونقاط الضعف يف األداء. التوجيهات إصدار يف تكمن أمهيته أن مبعىن مركز أن أي والتعليمات األعلى اختاذ وأكثرها القرار إىل هو انتشارا املستوايت الذي يف املؤسسات حيسم بغية الدنيا السلطة القانونية أو الرمسية وال بد أن تعطى له األمهية ألن القيادة هي اليت تطلع العاملني على نوعية املهام اليت يقومون هبا والتغريات اليت ميكن إدخاهلا على برامج العمل وطرق العمل اليت ينبغي إتباعها عند تطبيق التعليمات الواردة من أعلى وتقدمي االقرتاحات املتعلقة مبعاجلة املشاكل اليت تربز من حني آلخر. فاالتصال املبىن على أسس عملية موضوعية يوضح اخلطط واملعلومات وميكن العمال من فهمها كما ميكن العمال العمل هلذا وفق ميكن التعليمات أبن القول الدقيقة املدير على واحملددة أن ويبث يكون ابلتكامل الشعور فيهم يلعبه الذي الدور إذن يف األعمال. االتصال اهلابط هو النقل اجليد والسليم للمعلومات من أعلى املستوايت اإلدارية إىل أدانها اليت ميثلها املوظفون. كذلك عليهم والرد تساؤالهتم على اإلجابة مسلحا وضع ابملعلومات خطط قبل لالتصال أن اليت يتصل تساعد ابلعمال على حىت يستطيع وهذا تنمية السياسات 5 دمحم- فتحي 766 :مصطلح إداري دار التوزيع والنشر اإلسالمية مصر القاهرة 003 ص 76. - عمار بوحوش :االجتاهات احلديثة يف علم اإلدارة املؤسسة الوطنية للكتاب اجلزائر 984 ص 77.99.
لولأا لصفلا يرادلإا لاصتلإا ت تاءارجلإاو ريدلماف حجانلا وه يذلا لوايح نأ رطاشي هيلماع تامولعلما تيلا رعشي انهوجاتيح منهأ دعتو تاعامتجلاا وأ تاءاقللا اهجو هجول تالماكلماو ةيفتالها تاركذلماو ةبوتكلما تاهيجوتلاو نم رثكأ لئاسولا امادختسا في لاصتلاا طبالها كانهو لئاسو لاصتا ىرخأ ةرفوتم مادختسلال في عونلا اذه نم لاصتلاا : لثم تارشنلا تاقصللماو تاعوبطلماو لئاسرلاو لىإ تويبلا ملافأو بيردتلا ريراقتلاو.لخا...ةيونسلا /5-0-0 لاصتلاا :دعاصلا يهو تلااصتلاا نم لفسأ تياوتسلما ةيرادلإا لىإ اهلاعأ يهو نمضتت تامولعلما تيلا يعدتست لخدتلا للح تلاكشلما ليلذتو تابقعلا تيلا ضترعت ذيفنتلا وأ كلت تيلا يدؤت لىإ لاخدإ جمارب ةيبيردت وأ ةداعإ ميظنتلا وأ ريدقت ينلماعلا ءانثلاو نعو مهيلع اهقيرط نكيم يرفوت تامولعلما تناايبلاو مامأ نيريدلما في تياوتسلما ىلعلأا ابم جردتي مله ةصرفلا رادصلإ تارارقلا ةمئاقلا ةميلسلا ىلع تامولعم تناايبو.ةقيقد ظحلالما و نأ سيئرلا يذلا عجشي اذه عونلا نم تلااصتلاا نوكت ةروص هيدل ةلماش ةمظنلما نع ينلماعلاو ابه ةيفيكو يرس لمعلا اذهو ام هدعاسي ىلع ذاتخا تارارق ةديشر فقوتيو قفدت ىدم تامولعلما ةدعاصلا لىإ سيئرلا ىلع هتاهاتجا ونح دقو ينلماعلا تتبثأ براجتلا تاساردلاو ةيملعلا هنأ املك تداز تلااصتلاا ةدعاصلا ترثكو تلااصتلاا ىلع ةلزانلا املك تناك كانه ةيطارقيمد في ةرادلإا اذهو يدؤي لىإ ةدياز جاتنلإا روطتو.ةمظنلما نمضتيو لاصتلاا دعاصلا ام :يلي يمدقت- يواكشلا بلطو ةدعاسلما تاميلعتلاو تيلا اهجاتيح.لامعلا يمدقت- ريراقت نع ءادلأا فورظو.لمعلا يمدقت- ريراقت ةيبايجإ وأ ةيبلس نع.نيرخلآا ةباجلإا- نع ةلئسلأا ةدراولا نم.ىلعأ بلط- تاحيضوت في تاراسفتساو ةسايس ةمظنلما في وأ ءادأ لمع.ام ابمو نأ لاصتلاا نم لفسأ لىإ ىلعأ يرغ يهيجوت لب ىلع لكش تاراسفتسا ريراقتو تارارقلا ذاتخاو وهف لثبم ماظن تامولعلما ةدترلما. 0 /-0- لاصتلاا :يقفلأا وه كلذ لاصتلاا يذلا متي ينب تادحولا ةيميظنتلا ةئفاكتلما في جردتلا يمرلها برتعيو ةمظنلمبا اذه عونلا نم لاصتلاا يارورض ارمأ قيقحتل قيسنتلا ديلجا ينب تادحولا ةيميظنتلا ثيح متي لدابت تامولعلما تناايبلاو ءارلآاو - دبع يمركلا شيورد ىليلو.408.400ص 906 رصم ةرهاقلا طد ةيرصلما ولنجلاا ةبتكم ةماعلا ةرادلإا لوصأ:لاكت - ىفطصم يوشع سسأ: ملع سفنلا يعانصلا و ةسسؤلما ميظنتلا ةينطولا.40.46ص 99 رئازلجا باتكلل
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري ووجهات النظر حول املسائل واملوضوعات املشرتكة بينها املشكالت اليت هتم األطراف املعينة. النظر مثار وعملية ويعد وطرح توفري ذلك هذا النوع النوع من من يعد الرمسي االتصال من وتنسيق اليت األمور ما تغفل جيب أو اختاذه تنسى من معظم إجراءات األحيان حلل وتدبري وخصوصا عند القيام بتصميم إطار أو هيكل معظم املؤسسات واملنظمات على الرغم من أن أمهيتها للنجاح ال تقل عن أمهية االتصال إىل أعلى وإىل أسفل ألن االتصال بني إدارات املؤسسة أو املنظمة الواحدة يعد ضروراي لعملية التنسيق والتكامل بني الوظائف التنظيمية املختلفة واملتنوعة. للعديد األفكار من ومناقشتها املشكالت االتصال بني ويعتقد ضروراي األفراد البعض وعلى بعضهم اآلخر درجة بعض أبنه من حيث ميكن يف األمهية يعتقد التخلص تنسيق البعض من العمل ذلك النوع أن بعض تلك وتبادل اآلراء من املشكالت ووجهات االتصال عن يعد طريق استخدام التخصص الوظيفي والتنسيق لألعمال والتعاون من خالل دعم املنظمة لفرق العمل وتنمية روح العمل كفريق دائم...مبعىن أن االتصال األفقي يوفر السند املعنوي واالجتماعي حيث أن التفاهم املتبادل بني الزمالء يعد من عوامل متاسك وقوة مجاعة العمل. أجل ابإلضافة إىل أمور التنسيق يف العمل تظهر هنا أيضا أمهية هذا النوع من االتصال الذي يلجأ إليه العمال بغية سرعة حتقيق احلصول على معلومات ال ميكن احلصول عليها بواسطة االتصاالت العمودية ومن جهة أخرى يرى البعض أنه يسهل ويشجع قيام عالقات الصداقة قوية بني العمال داخل املؤسسة وخارجها وكما يرى" هنري فايول "أنه من والعالقات )االتصاالت( نقل املعلومات اإلنسانية ضرورة السليمة تشجيع إال األفكار واآلراء ببعضهم البعض مع مراعاة شرطني: أنه االتصال من يعترب األفقي أهم بني املباشر الوسائل كوسيلة يلجأ اليت لتحقيق إليها اإلدارة فعالية العمال لتبادل أ- ينبغي أن حيصل العامل على موافقة مسئوله قبل إعطاء أي بياانت أو معلومات ملصلحة أخرى والتحكم أكثر يف هذه العملية ميكن وضع سياسة حتدد األمناط االتصاالت اليت تسمح بتبادهلا على هذا املستوى. ب- وجوب إعالم املسئول بنتائج االتصاالت األفقية. 3 5-0/ االتصال غري الرمسي: منها إن عملية االتصاالت داخل املؤسسة ال تقتضي فقط على االتصاالت الرمسية بل تتعداها إىل اتصاالت غري رمسية واليت غالبا ما تكون هلا أمهيتها اخلاصة يف التنظيم وعملية االتصال غري الرمسي متليها جمموعة من العوامل االجتماعية التفاعل والتعامل من معينة أمناطا ترتب اليت والنفسية واالتصال الطبيعي الوجود إىل ابإلضافة دمحم- منري حجاب:املعجم اإلعالمي دار الفجر للنشر والتوزيع ط القاهرة مصر 774 ص. - علي عياصرة ودمحم الفاضل: االتصاالت اإلدارية وأساليب القيادة اإلدارية يف املؤسسات الرتبوية مرجع سابق ص 66. 3 - عبد الرمحن عزي :اإلعالم والتسيري ديوان املطبوعات اجلامعية اجلزائر 990 ص 4. 0
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري للصداقات والعالقات بني بعض املتبادلة والثقة الشخصية منه التخلص يستحيل الذي األمر وهو العاملني ولذلك ينمو إىل جانب االتصاالت الرمسية نوع آخر من االتصاالت يسمى ابالتصاالت غري الرمسية وهي تلك االتصاالت اليت تتم أبسلوب غري رمسي أو خارج قنوات االتصال النازلة تربطه وأتخذ كأن هذه يريد االتصاالت مدير مثال أحد عادة املستشفى االجتاهات إبالغ اليت نصيحة تقرها ألحد الرمسية. االتصاالت التابعني األطباء الرمسية له فقد وال أتخذ يريد شكل االتصاالت بصفة له أن يبلغها رمسية فيوعز هبا إىل أحد زمالئه حىت يتوىل نقلها إليه بصفة شخصية وقد أتخذ شكل االتصاالت الصاعدة كأن يريد مهندس فين تقدمي اقرتاح إىل رئيسه بصفة غري رمسية ولكن لعدم ارتياحه له يسري اخلرب إىل صديقه الذي االتصاالت شكل أتخذ أو إليه االقرتاح بنقل بدوره يقوم لكي طبيعية عالقة ابلرئيس كاتصال األفقية مدير املبيعات مبدير اإلنتاج لكن دون استعمال وسائل االتصال اليت يقرها التنظيم كذلك األحاديث اليت تدور بني الزمالء عن مشاكلهم وطموحاهتم وآماهلم ومتنياهتم أو الشكاوي اليت تصل مباشرة إىل الرئيس دون احرتام التسلسل الرائسي...اخل. 0/ أساليب االتصال اإلداري: - ومن بني أساليب االتصال اإلداري أسلوب االتصال الكتايب أي أن االتصال الكتايب يتم بني املرسل واملرسل إليه بواسطة الكالم املكتوب مثل الوسائل والتقارير واملذكرات أو عرب اهلاتف أو الربقيات أو عرب شبكة على اهلاتف وهذا األسلوب يعترب من متطلبات املنظمات كبرية احلجم اإلدارية اهلرمية 3. املعلومات العالية االنرتنت أو رسالة قصرية وذات االتساع يف التنظيم واملستوايت واالتصال الكتايب يعتد على العبارات واملصطلحات املكتوبة يف نقل البياانت واملعلومات موضوع االتصال كانت االتصاالت الشفهية تبلغ نسبتها حوايل % 05 وإذا فليس معىن ذلك قلة أمهية االتصاالت الكتابية حيث يستخدمها املسريين على اختالف مستوايهتم اإلدارية والتنظيمية إذ يقومون يوميا بكتابة الرسائل واملذكرات والتقارير وتعبئة النماذج لتحقيق أهداف معينة ولتسهيل القيام ابإلعمال اإلدارية 4. - أما عيوب االتصال الكتايب فهي تتمثل يف :البطء يف نقل مضمون االتصال يف حالة عدم استخدام التكنولوجيا وكذلك يستغرق وقتا يف عملية اإلعداد والصياغة وأيضا يتبادر إىل ذهن املستقبل إال معىن الذي يتفق وطبيعة ثقافته ودراسته وخربته يف العمل ويتحقق االتصال الكتايب إبتباع عدة طرق تشمل التقارير ابملذكرات واملقرتحات واألوامر والتعليمات واملنشورات والكتب الدورية. - حممود فهمي العطروزي:العالقات اإلدارية يف املؤسسات العامة والشركات عامل الكتب ط القاهرة مصر 969 ص 350. - إبراهيم عبد العزيز شيحا:اإلدارة العامة مؤسسة شباب اجلامعة للنشر والطباعة اإلسكندرية 990 ص 390. - أبو مسرة دمحم:مدخل إىل اإلدارة الرتبوية دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة عمان 778 ص 0. 4 - العميان حممود:السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال دار وائل للنشر والتوزيع ط 3 عمان 775 ص 35.33. 3
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري - أما األسلوب االتصال اللفظي هذا االتصال ميثل اجلزء األكرب اليومي يف أية منظمة فالفرد يستغرق يف هذا النوع االتصال مانسبة 05 % من جمموع اتصاالته وهذا االتصال يتم فيه تبادل املعلومات بني املرسل واملستقبل شفاهة أي عن طريق الكلمة املنطوقة ال املكتوبة وهو ما يسمى ابللفظي. واالتصال املباشر يعترب أقصر الطرق لتبادل املعلومات واألفكار وأكثرها سهولة وصراحة وهو أكثر فعالية من أشكال االتصال األخرى حيث أنه طريق ذو اجتاهني لتبادل الرأي يسمح ملصدر الرسالة الوقوف على وجهات نظر مستقبلها ومواقفه واجتاهاته واستجاابته كما يوفر االتصال املباشر فرصة فهم مضمون الرسالة من خالل السماح بطرح أسئلة وإعطاء الفرصة ملناقشة كافة تعبريات وجه مستقبل الرسالة وانفعاالته لكي حتدد ما إذا انقلنا املعىن املقصود من عدمه. غري أن هناك عدة سلبيات لالتصال اللفظي من أمهها عدم وجود اإلثبات املكتوب للحديث للرجوع إليه فيما بعد وأيضا يتطلب االتصال اللفظي قدرة على احلديث الكالم الواضح املفهوم املعرب وعلى ترتيب املعلومات خصوصا إذا كانت املسألة معقدة ولالتصال اللفظي عدة طرق من بينها املقابالت الشخصية :أحد األساليب الفعالة كما تعد املقابلة الناجحة وسيلة جمدية لنجاح من يتقنها إذ أن جانبا مهما من املهارة يف اإلدارة يتوقف على القدرة على إجراء مقابالت الشخصية لتعرف على احلقائق أو االقرتاحات أو الشكاوي أو التظلم يف املنظمة والوقوف على استعداد املسريين وقدراهتم وقياس مدى استعداد املوظف على العمل والتدريب واملقابلة عادة ما تكون وجها لوجه وألهنا ختتلف عن الوسائل األخرى ألهنا متتاز جبانب األخذ والرد والتحليل والتفاهم ولذلك تعقد عادة بني الرؤساء واملديرين. أما االجتماعات واملؤمترات : هي إحدى وسائل االتصال اللفظي وهي عبارة عن مواعيد دورية يلتقي فيها األفراد ويتبادلون األفكار واآلراء واملعلومات وفيها يناقش التقرير السنوي الذي يعرب عن املنجزات اليت قامت داخل املؤسسة يف ضوء اخلطة املوضوعية وكذلك عالج املشكالت املختلفة وتعترب االجتماعات إحدى االتصال 3 الدميقراطية حيث يتاح للجميع فرصة املشاركة والتعبري عما يدور بداخلهم أما االتصال غري اللفظي: هو نوع من أنواع االتصال ال تستخدم فيه األلفاظ والكلمات بل تستخدم فيه احلركات ابليد واجلسم مثل تعبريات الوجه والعني وتستخدم فيه أيضا الوسائل البصرية كلها مثل امللصقات والصور وأشرطة الفيديو وغريها إن كل ما سبق يستقبله املتلقي عن طريق العني لذلك فاالتصال غري اللفظي ال يتم إال عن طريق االتصال الشخصي املرئي رؤية املرسل واملستقبل حىت يستطيع املرسل يف هذه احلالة هلا التعبريات والتعامل معها.ومن عوامل جناح االتصال غري اللفظي 4 : االستجابة - عبد الباقي صالح:السلوك التنظيمي الدار اجلامعية ط 3 القاهرة 00 ص 07.69. - أمحد ماهر:السلوك التنظيمي-مدخل بناء املهارات-الدار اجلامعية اإلسكندرية القاهرة ط 0 77 ص 360. - القوزي دمحم على:نشاءة وسائل االتصال وتطورها دار النهضة العربية للطبع والنشر والتوزيع 770 ص 49. 4 - جلعوط سامر:االتصال واالتصال اإلداري املبادئ األساسية واملمارسة دار الرضا للنشر دمشق 776 ص 0.6 3
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري االبتسامة:أن االبتسام من العوامل اهلامة و األساسية يف جناح االتصال غري اللفظي ألهنا تساعد على األلفة واملودة بني املرسل واملستقبل وتزيل احلاجز النفسي بينهما وكذلك تواصل العينني :إن التواصل ابلعينني بني املرسل واملستقبل هام الستمرار احلديث بني االثنني وحيدث هذا أحياان يف حياتنا العملية عندما حيدثنا شخص فنفشل عنه ابحلديث أو العمل يف شي آخر اجليد بني الطرفني. 00/ معوقات االتصال اإلداري: ميكن إرساهلا انسياهبا أو إىل النظر استالمها ابلشكل معوقات أو املطلوب تشوه االتصال وابلتايل معانيها.أما اإلنصات أبهنا أو حتول حاجزا وعائقا لالتصال ومن هذه املعوقات كل تؤثر دون األشياء يف حتقيق نذكر: 0-00/ املعوقات التنظيمية: :إن اإلنصات اجليد من العوامل اليت تساعد على التواصل اليت كمياهتا اتصال من متنع وابلتايل تبادل تشتيت فعال.وبذلك ونقل فإن املعلومات املعلومات شيء أي تعطلها أو أو وتشوهها وحتول الرسالة فهم مينع تؤخر دون يعد تنشأ املعوقات التنظيمية من طبيعة التنظيم غري اجليد الذي بدوره يتسم الذي يشعر بدوره ابلعجز عن مواكبة مطالب واحتياجات املنظمة حيث ميثل التنظيم الرمسي اإلطار أو اهليكل الذي يضم اجملموعات املختلفة من أوجه النشاط اليت متارس داخل املنظمة والذي يعمل األفراد يف حدودها طبقا لطبيعة اهليكل التنظيمي. وعلى العموم تتمثل املعوقات التنظيمية فيما يلي: أ -البعد املكاين بني املرسل واملستقبل: إن االتصال. طريق هامة ازدايد فاملوظف هذه عدد جيد صعوبة الوظائف إذا واتساع االتصال أراد نطاقها ابملدير وتعدد وهناك وحدهتا أمثلة وكرب كثرية حجم حيول املنظمة بعد فيها بال يؤثر املسافة شك بني القائد على عملية اإلداري والعاملني دون إمكان االتصال وحصول القادة اإلداريني على املعلومات الكافية عن سري العمل ومدى ما يتعرض التنفيذ من عقبات ورغم التقدم التكنولوجي يف وسائل االتصال واتسامها ابلسرعة فإن االتصاالت اليت تتم عن مستقبل وفعالة الوسائل يف 3 الرسالة. كثري كاهلاتف املواقف من مثال -قد هي إذ ال تقتصر بديال تصلح إىل ميزة عن املقابالت التعبري كشف الشخصية يطرأ الذي وال على ميكن وجه اعتبارها املرسل وسيلة أو إليه -//www.nwlink: htt communication Leadership Bennis warren.com00 mars0 p4. - إبراهيم عبد العزيز شيحا: اإلدارة العامة مرجع سابق ص 47 3 - إبراهيم عبد العزيز شيحا: اإلدارة العامة مرجع نفسه ص 73.7.
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري ب -تعدد املستوايت اإلدارية بني املرسل واملستقبل: قد يكون تعدد املستوايت اإلدارية يف اجلهاز اإلداري من أكرب العقبات يف عملية االتصال فكثريا ما تتعرض املعلومات أثناء مرورها بني املستوايت املتعددة إىل عملية ترشيح حىت تصل إىل املدير األعلى أو ابلعكس حىت تصل إىل قاعدة املنظمة فيتأثر االتصال الصاعد مثال عندما تعمد بعض املستوايت يف التنظيم إىل حجب األخبار أو املعلومات السارة عن الرؤساء اإلداريني.ذلك أن كل مستوى يريد أن يظهر أمام املستوايت العليا يف صورة حسنة ويشعرها أن العمل يسري سريا طبيعيا و منتظما حىت تتكشف أحوال اإلدارة السيئة أمام هؤالء الرؤساء وخيفون عنهم ابلتايل ما يواجه اإلدارة من عقبات أو مشاكل. ويتأثر االتصال اهلابط أيضا عندما تعمد بعض املستوايت يف التنظيم إىل حتريف ما يريد الرئيس نقله إىل املستوايت الدنيا من معلومات. وهكذا تعترب ظاهرة تعدد املستوايت اإلدارية عقبة من عقبات االتصال اجليد الحتمال حتريف مضمون الرسالة املراد نقلها وذلك ما مل تكن قنوات االتصال أمنية وغيورة على حتقيق متطلبات العمل اإلداري وحريصة على انتظامه وجناحه. ج -طبيعة العمل: فاملنظمات ختتلف عن بعضها البعض من حيث النشاط الذي متارسه كل واحدة وهلذا فإن األنشطة اليت متارسها تؤثر على أنواع وأمناط االتصال فاألعمال املتداخلة واملتشاهبة تتطلب اتصال مباشر وقد يبدوا االتصال غري الرمسي فيها بشكل واضح فاالتصال املباشر يكون أكثر بساطة وسهولة. د -حجم اجلماعة: حلجم اجلماعة املستقبلة أثر على جناح عملية االتصال أو فشلها إذ كلما كان حجم اجلماعة صغريا كلما كان ابإلمكان تركيز العناية واستقبال االستفسارات والرد عليها بينما تزيد صعوبة االتصاالت مع زايدة حجم اجلماعة املستقبلة. 5-00/ املعوقات النفسية: وتتمثل يف األسباب الشخصية املعرقلة لالتصال احلسن فقد تكون هذه املعوقات يف صورة إدراكات اختيارية للفرد أي أن الفرد مييل إىل اختبار ما يسمعه ويعيه ويتذكره بينما هناك معلومات أخرى ال تلفت انتباهه هلذا فهو ال يدركها وال يتذكرها وكأنه ال تعنيه وابلتايل فإن هذا يؤثر على طبيعة االتصاالت ومدى فعاليتها. - بوفلجة غيات: مقدمة يف علم النفس ديوان املطبوعات اجلامعية اجلزائر ط 776 ص 4. 0
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري أ -معوقات يف املرسل: تنحصر األخطاء يف املرسل يف عدم التبصر ابلعوامل الفردية أو النفسية اليت تعتمل بداخله واليت تؤثر يف حجم األفكار واملعلومات اليت يود أن ينقلها إىل املرسل إليه وهذه العوامل هي: اخلربة والتعلم والفهم واإلدراك والشخصية والعمليات الوجدانية والعقلية أما أهم األخطاء اليت يقع فيها املرسل فهي: - أن دوافع املرسل تؤثر يف طبيعة وحجم املعلومات اليت يقوم إبرساهلا إىل املستقبل. - اعتقاد املرسل أن سلوكه يف كامل التعقل واملوضوعية. - التحيز لطبيعة األمور واألحداث. ب -معوقات يف املستقبل: يقع املرسل إليه يف اخلطأ عند استقباله للمعلومات اليت يرسلها املرسل وتتشابه األخطاء اليت يقع فيها املستقبل مع تلك األخطاء اليت يقع فيها املرسل وقد يتأثر املرسل إليه مبا يصله يف الرسالة تبعا حلالته النفسية فإذا كان يشعر ابرتياح وارتفاع يف حالته املعنوية فإنه يفسر مضمون الرسالة بكيفية ختتلف عما إذا كان يشعر ابخلوف أو الضيق نتيجة اخنفاض روحه املعنوية. فاملستقبل يفسر مضمون الرسالة بطريقة يغلب عليها التفاؤل أو يغلب عليها التشاؤم حسب ارتفاع أو اخنفاض حالته النفسية بدال من النظر لألمور نظرة موضوعية مما يشكل عقبة كربى إزاء عملية االتصال. ج -فقدان عنصر الثقة والتعاون بني أعضاء التنظيم: قد ينتج عن العوائق النفسية أثر سليب على االتصاالت فيسود املنظمة جو ينتفي فيه التفاهم والتعاون بني أعضاء التنظيم قادة ومرؤوسني أو بني هؤالء األخريين يف املستوايت اإلدارية املختلفة. د -املبالغة يف عملية االتصال أو اإلقالل منها: إذا كانت االتصاالت تعد عامال هاما وحيواي يف التنظيم وأمرا الزما الستمرار احلياة يف مجيع أطرافه إال أن اإلفراط أو اإلقالل منها يؤدي عادة إىل عدم فعاليتها بل إىل فشلها.فمن انحية تؤدي كثرة االتصاالت يف األمور اهلامة والتافهة إىل أن يصبح االتصال عبئا ثقيال على املستقبل ويكون يف الكثري من احلاالت مضيعة للوقت فقد يعتمد بعض املديرين إىل كثرة اللقاءات واالجتماعات خبصوص موضوعات تبتعد كثريا عن املشكالت احلقيقية للتنظيم رغبة منه يف إبراز مكانته أو إرضاء غروره وال شك أن اإلغراق يف عملية االتصال يؤدي إىل عزوف املرؤوسني عن حضور االجتماعات أو عدم اكرتاثهم مبوضوع االتصال. ه -الفروق الشخصية أو الذاتية بني املرسل واملستقبل )معوقات اللغة(: فاملرسل حينما يريد إبالغ املستقبل مبعلومات معينة فإنه يصيغها يف كلمات شفوية أو مكتوبة تتعدد وفقا ملشاعره وسلوكه وخلفيته وخربته السابقة ومركزه الوظيفي وقيمه وعاداته واملرسل إليه حينما يستقبل هذه. - أمحد ماهر:السلوك التنظيمي مرجع سابق ص 36.359 0
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري ملشاعر تبعا يستقبلها فإنه الكلمات وسلوكه...واالختالف هذه يف إىل فهم املرسل إليه ملوضوع االتصال على حنو ما مل يكن يقصده املرسل. املشاعر والقيم والعادات يؤدي وغريها.قد وعملية االتصال ليست هينة وإمنا هي عملية معقدة يتوقف سالمة القيام هبا على مدى اتلف أو تنافر املتغريات اليت سبق اإلشارة إليها بني كل من املرسل واملرسل إليه -00/ املعوقات الفنية واملادية:)الوسيلة الرسالة( وتنصب هذه املعوقات على اجلوانب اخلاصة ابلعمل أو الواجب املكلف به الشخص وميكن القول أن اجلانب املادي من هذه املعوقات يرتبط ابألشياء امللموسة يف االتصال كاألدوات االتصالية والعناصر املادية ذات الصلة الوثيقة ببيئة االتصال أما اجلوانب الفنية فهي مكملة للجانب املادي وتعطي لعملية االتصال بعدا أكثر ضبط وتنظيما وترتبط ابجلوانب الشكلية 0-00/ معوقات بيئية: ذات من املعروف أن املنظمة عبارة عن نظام مفتوح فهي عبارة عن كيان متكامل يتكون من جمموعة من األجزاء جناحها لضمان وذلك فيها تؤثر واليت املتداخلة العالقة واستمرارها فاملنظمة البيئة من مدخالهتا أتخذ وابملقابل تعطيها خمرجاهتا وتقرر أنشطتها بناءا على احتياجات اجملتمع فعملية التفاعل بني املنظمة والبيئة لن تتم إال يف ظل تدفق كميات هائلة من املعلومات بصفة مستمرة خلدمة أهداف النظام ككل ليتسىن للمنظمة القيام مبزاولة أنشطتها وعملها بدون معوق. 05/ أشكال االتصال اإلداري: أشكال االتصال كثرية ومتنوعة هلا تصنيفات خمتلفة قد صنفت على أساس املادة اليت وضع هلا ما حتتاجه من أدوات وأجهزة أو معاجلة موضوعات أو ما تسعى إليه املؤسسات من أهداف وميكن تصنيف أشكال عملية االتصال كما يلي /0-05 على شكل رموز- اللفظية وغري اللفظية-: ميتاز اإلنسان أبنه الكائن احلي الوحيد الذي يستعمل املوز للداللة على املعاين أو التعبري أفكاره وعواطفه وحقيقة أن اإلنسان يستطيع أن يتفاهم مع غريه ابحلركة واإلشارة وحىت احلشرات نفسها تتبادل اإلشارات وسواء كان النمط االتصايل شخصا أو مجاعة أو مجاهري فثمة واقعية هي أن عملية االتصال يف مجيع أمناطها تتوقف على انتقال الرموز ذات املعىن وتبادهلا بني األفراد. تعتمد األشكال اللفظية أو الرموز على كلمات مكتوبة وغري مكتوبة يف توصيل معناها ومن الوسائل اللفظية واليت تعتمد أساسا على الكلمة: احملاداثت التليفزيونية املقاالت الكتب...اخل. - إبراهيم عبد العزيز شيحا: اإلدارة العامة مرجع سابق ص 76.75. - علي عياصرة و دمحم الفاضل: االتصاالت اإلدارية وأساليب القيادة اإلدارية يف املؤسسات الرتبوية مرجع سابق ص 03.07. 0
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري 5-05/ على شكل وسائل اتصال مسعية بصرية: يقصد هبا تلك الوسائل اليت تستعملها لتصوير حقيقة أو معىن فهي تلك املسائل اليت متكن األفراد من ممارسة ومالحظة الواقع أو الشيء ذاته وهذه الوسائل توفر االحتكاك ابألشياء أو الواقع يف البيئة الطبيعية وممارسته ودراسته يعترب من العوامل الرئيسية اليت تساعد على فهم أفضل... 0/ املراحل اليت متر هبا عملية االتصال اإلداري: من األسس العلمية املسلم بصحتها أن تقبل أي فكرة جديدة أو ممارسة أي وسيلة جديدة ال يتم فجأة بني يوم وليلة وال يتحقق على دفعة واحدة و إمنا يستغرق ذالك من الشخص وقتا طويال يتم على خطوات أو مراحل وفيما يلي توضيح ملراحل عملية االتصال: 0-0/ مرحلة اإلدراك : يف مرحلة اإلدراك يسمع املرء املستقبل عن الوسيلة اجلديدة و ما الغرض منها و نوعا ما حتققه األهداف وإيضاح معلومات و ى آراء للفرد و ميكنه من حتقيق ذالك عن طريق وسائل اإلعالم كاإلذاعة و التلفزيون و الصحافة و املطبوعات. 5-0/ مرحلة االهتمام : يف مرحلة االهتمام يهتم امل ستقبل مبعرفة املزيد من املعلومات من الوسيلة اليت نسمع عنها و من خصائص هذه الوسيلة و مدى ما ميكن أن حتققه من األغراض واخلصائص املختلفة اليت تستعمل من أجلها. -0/ مرحلة التقييم : يف مرحلة التقييم يقوم الشخص بتقييم املعلومات التفصيلية اليت حصل عليها عن طريق الوسيلة و غالبا ما يناقش الشخص هذه املعلومات من أقاربه أو جريانه أو أصدقائه املقربني الذين يثق هبم أو ذوي اخلربة الذين يعتز هبم. 0-0/ مرحلة احملاولة والتجربة : يف هذه املرحلة يسعى املرء إىل جتربة الوسيلة اجلديدة و حماولة استعماهلا بتحفظ و يف هذه املرحلة يكون دور املرسل هو تشجيع املستقبل ومعاملته معاملة حسنة والعناية به واالهتمام به و ال يتحقق ذالك إال عن طريق االتصال الشخصي يف االجتماعات الصغرية و الزايرات الفردية اليت يشرع فيها. -0/ مرحلة املمارسة : يف هذه املرحلة يقوم الفرد فعال ابستعمال الوسيلة اليت مت اختيارها وممارستها على أن يستمر االتصال الشخصي دوراي و ابنتظام يف مقابالت حىت يتأكد من إشباع املستقبل ابلفكرة اجلديدة و ممارستها من أجل الوصول إىل حتقيق اهلدف 00 /كفاءة االتصال اإلداري: 0-00/ السرعة: إن مدى السرعة أو بطئ نقل املعلومات قد يعود إىل الرسالة املستخدمة فعند مقارنة التليفزيون ابخلطاب يتبني أن األول أسرع بكثري من الثاين وقد تفقد املعلومات قيمتها إن مل تنقل أو تصل يف وقت اختاذ القرار أو التصرف. - خريي خليل اجلميلي:االتصال ووسائله يف اجملتمع احلديث دط املكتب اجلامعي احلديث حمطة الرمل اإلسكندرية دون سنة نشر ص 40. 00
ص الفصل األول ت اإلتصال اإلداري /5-00 االرتداد: تسهل الوسائل الشفهية يف االتصال من إمكانية احلصول أطراف االتصال على معلومات مرتدة تساعد على رد الفعل السليم وإمتام عمليات االتصال بنجاح أما الرسائل املكتوبة كاخلطاابت والتقارير فهي بطيئة وغري فعالة. -00/ التسجيل:ميكن لبعض وسائل االتصاالت أن حتفظ تسجيالت وملفات وتفيد هنا يف إمكانية الرجوع إليها ملتابعة التقدم يف إجناز املوضوعات حمل االتصال. 0-00/ الكثافة: تتميز بعض الوسائل أبهنا قادرة على تقدمي معلوماتكثيفة األمر الذي ميكن من استخدامها يف عرض املعلومات املعقدة وبصفة عامة كل ما قدمت وسلة االتصال معلومات كثيفة كلما كان أفضل. الرمسية: -00/ إذا كان موضوع االتصال رمسيا أمكن استخدام وسائل اتصال تناسب ذلك فإعالم الفرد ابلرتقية والنقل من خالل اخلطاب تعترب وسيلة مناسبة. -00/ التكلفة: كلماكانت وسيلة االتصال غري مكلفةكلماكان أفضل وتتمثل التكلفة يف األدوات املكتبية املستخدمة الطبع 0/ مناذج االتصال اإلداري: والربيد وأجور العاملني املشرتكني يف االتصال وهي تتمثل يف تكاليف اإلرسال واالستقبال. عمد الباحثون يف جمال االتصال إىل تطويره نظرا ألمهيته البالغة يف حياة اإلنسان فقاموا ابلبحث عن كيفية االتصال ومكوانته وعناصره ودوافعه فأعطوا له عدة مناذج من بينها 0-0/ منوذج شانون وويفر: من خالل هذا النموذج يضع العاملان شانون وويفر إطارا خاصا ملفاهيم االتصال الذي يتكون من العناصر التالية: مصدراملعلومات الرسالة القناة املستقبل التشويش شكل) 5 ( : يبني منوذج شانون وويفر /5-0 منوذج شرام: أضاف شرام مفهوما هاما إىل العناصر السابقة يف النموذج األول وذلك سنة 954 وهذا املفهوم هو جمال اخلربة بني املرسل واملستقبل وأنه ال ميكن أن يعتمد املرسل على نوع من الرسائل أو القنوات اليت ال ميكن استيعاهبا أو فهمها من طرف املستقبل فيجب أن يكون اخلطاب ابللغة اليت تكون مفهومة للمستقبل لتحقق التوافق بنيكال العنصرين... /-0 منوذج فضيل دليو: لقد قام االتصال وهذا الشكل يوضح ذلك... "فضيل دليو" إبعداد منوذج مستلهم من خمتلف التعاريف اخلاصة بعملية 05.6 -خريي خليل اجلميلي:االتصال ووسائله يف اجملتمع احلديث مرجع سابق ص 40 - خالد أوملان وآخرين:االتصال يف اإلدارة الرايضية املعهد الوطين للتكوين العايل يف علوم وتكنولوجيا الرايضة اجلزائر 776
ص الفصل األول ت اإلتصال اإلداري املرسل جمال خربة مشرتك التشويش املستقبل النية االستهداف الرسالة الرتميز الفعل قناة االتصال بيئة االتصال األثر تفسري الرسالة فك الرموز شكل) ( : يوضح منوذج فضيل دليو. من خالل هذه النماذج والنموذج األخري املقدم من الدكتور فضيل دليو يتضح أن العملية االتصالية عناصرها اثبتة حيث يتم االعتماد عليها كعناصر أساسية يف قيام االتصال وهناك عناصر مكملة حيث إن مت استغالهلا والتحكم فيها كانت عناصر اجيابية تساهم يف بناء ومنذجة االتصال اجليد والفعال وان كان هناك إمهال وعدم االكرتاث هلا أضعفته وأثرت على امليادين واجملاالت اليت يطبق فيها هذا النوع من االتصال. 0 - فيضل دليو االتصال مفاهيمه نظرايته وسائلة ط دار الفجر للنشر والتوزيع القاهرة 773 0
الفصل األول ت اإلتصال اإلداري خالصة: إن إقامة عالقات طيبة بينك وبني الناس أساسها الراسخ واملتني هو وصولك إليهم وأتثريك فيهم وعليهم وكل ذلك ال ميكن أن حيدث إال إذاكنت جتيد مهارة االتصال مع اآلخرين وهذه املهارات هي اليت جتعل هناك نوعا من التواصل الذي ميكن أن حيدث بينك وبني اآلخرين. ولالتصال أمهية ابلغة يف العالقات بني الناس ويتوقف االتصال الناجح مع الناس على شيء أكثر من اللغة املشرتكة وحدها مثل طريقة التفكري والتجارب واملراكز االجتماعية املختلفة ووسائل النظر إىل األشياء وإذا أردان أن جنيد مهارة االتصال الناجح مع الناس فمن الضروري فهم هذه االختالفات يف طرق التفكري بوضوح أكثر واالتصال إذا نضران إليه من الناحية السيكولوجية جنده عبارة عن عملية تتصل جبميع املواقف اليت هلا معىن وعلى ذلك فاالتصال خيتص ابحملاوالت اليت يبذهلا الفرد للتعبري نفسه لآلخرين. والشيء املطمئن أن عدد الناس الذين يفهمون أمهية االتصال والتواصل بدأ يتزايد على األقل وأن القدرة على االتصال ليست عملية شديدة التعقيد من الناحية النظرية على األقل وأن القدرة على االتصال هي اليت تطلق الطاقات داخل الناس وحتول األفكار العظيمة إىل أفعال وهي ما جتعلكل االجنازات ممكنة 00
الثاين الفصل متهيد اإلدارة الرايضية 0- ظهور اإلدارة مع الثورة الصناعية 5- مفاهيم حول اإلدارة الرايضية - مكوانت اإلدارة الرايضية 0- املهارات األساسية يف اإلدارة الرايضية - مستويات اإلدارة - نظرايت اإلدارة - صفات اإلدارة الرايضية العلمية الفعالة 0- صفات اإلداري الرايضي 0- واجبات اإلداري الرايضي 0- الدور اإلجرائي لإلدارة الرايضية 00- املبادئ األساسية لإلدارة الرايضية 05- وظائف اإلدارة الرياضية 0- التطوير اإلداري 00- مقومات الناجح يف إدارة اهليئات الرايضية 0- جماالت اإلدارة يف الرتبية الرايضية خالصة
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية متهيد: تعد اإلدارة الرايضية يف األساس عملية اجتماعية وفنية يف ذات الوقت فهي عملية اجتماعية لكوهنا تتعامل مع الكائن البشري وفق جمموعة من املتغريات وفنية ألهنا ترتبط ارتباطا وثيقا بطبيعة النشاط املمارس وما يرمي إليه من أهداف وتستخدم اإلدارة الرايضية عناصر اإلدارة ونظريتها وتستفيد من التطور الفكري اإلداري كي حيقق أفضل عائدا اجتماعي وتربوي وثقايف واقتصادي للمجتمع وتعتمد على فرتة زمنية كبرية على العمل التطوعي دون أتهيل علمي كايف. لقد أولت الدولة اجلزائرية يف اآلونة األخرية أولوية عظمى لإلدارة الرايضية على وجه اخلصوص وذلك بغرض االرتقاء جبميع جماالهتا اإلدارية واالقتصادية واالجتماعية ملواكبة التغريات التكنولوجية والعلمية اليت طرأت على اجملتمعات النامية واملتقدمة من خالل االستفادة املتكاملة من املوارد واإلمكاانت املادية والبشرية املتاحة هبدف الوصول إىل مراكز متقدمة يف البطوالت العاملية. ولقد تطرقنا يف هذا الفصل إىل تعاريف حول اإلدارة الرايضية ومبادئها تطور الفكر اإلداري ابجملال الرايضي وأيضا مهاراهتا األساسية ومكوانهتا الضرورية من ختطيط توجيه رقابة تنظيم وواجبات املخططني هبا.كما تناولنا أمهية هذه املكوانت. 0
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية 0 /ماهية اإلدارة الرايضية: 0-0/ نظرة اترخيية حول نشأة وتطور اإلدارة: إن دراسة تطور الفكر اإلداري تعىن التعرض إىل انحيتني : األوىل هي الناحية التارخيية مبراحلها املختلفة ومبا أن الفكر البشري يف تطور مستمر فإن كل مرحلة اترخيية ال بد أن تصنف إىل سابقتها وما حتويه من معارف أما الناحية الثانية فتتمثل يف الناحية التنظريية لعلم اإلدارة أو نظرية اإلدارة فإذا كانت النظرية تعين الطريقة اليت ينظر هلا إىل ظاهرة ما لتفسريها والتعرف عليها ومن مث تسخريها خلدمة األفراد فإن هذه الطريقة ال بد أن يلحقها التطور من وقت آلخر على ضوء ما يتوفر لإلنسان من طرق جديدة للبحث ووسائل مستحدثة للمعرفة. معىن ما سبق أن تطور الفكر اإلداري هو ذا شقني: التاريخ والنظرية اإلدارية وتكمن أمهية الدراسة التارخيية يف أهنا تساعد املدير على حتقيق هدفني: - فهم التطورات احلالية بطريقة أفضل. - تفادي الوقوع يف نفس األخطاء اليت وقع فيها السابقون. وأمهية دراسة نظرية اإلدارة هي حتقيق النواحي التالية للمدير: - كيفية الربط بني املتغريات. -كيفية التعامل مع املشاكل بطريقة منهجية. 3 -كيفية تصنيف املتغريات إىل أسباب ونتائج. 4- إمكانية التنبؤ ابلتأثريات املتوقعة. وإذا كانت الدراسة التارخيية والدراسة النظرية لإلدارة حيققان أهدافا إال أن دراستهما معا حتقق إجيابيات منها: - تقدمي فهم أوضح للمتغريات االختيار األفضل التقارير للمواقف التطورات احلالية. - تسهيل التنبؤ أبحوال مستقبلية يف امليدان العلمي )اإلداري(. 5-0/ اإلدارة يف العهود القدمية: إن نظران إىل إجنازات احلضارات القدمية نرى بوضوح أن مجيعها كان من املستحيل أن تنجز ما أجنزته إال من خالل اإلدارة على سبيل املثال: بناء األهرامات يف مصر القدمية الذي مت بناء بعضها قبل سنة قبل 3777 امليالد جند أن املصريني عرفوا تنظيم جيد ونذكر أيضا نظم اإلدارة احلكومية للبابليني وبناء سور الصني العظيم ومبادئ اإلدارة اليت حتدث عنها سقراط وأسس التخصص اليت روج هلا أفالطون ودراسات القيادة اليت قام هبا الفرايب كل هذه اآلاثر املادية والفكرية تعد دليال على ممارسة اإلدارة علميا منذ حوايل 3777 عام قبل امليال - نويوة صباح وآخرون: نظام املعلوماتية ودوره يف فعالية اختاذ القرارات اإلدارية مذكرة خترج لنيل شهادة ليسانس يف العلوم التجارية فرع مالية جامعة دمحم بوضياف ابملسيلة دفعة 773 ص 5. 0
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية وعلى الرغم من املمارسات اإلدارية السابقة إال أن االهتمام ابإلدارة كحقل دراسي مل يبدأ فقط. 77 إال منذ -0/ ظهور اإلدارة مع الثورة الصناعية: عام من املعروف أنه ال ميكن أن حتدث الثورة الصناعية بدون وجود أسس لإلدارة الناجحة وهذا يف القرن 9 وكانت املهارات اإلدارية تتفوق على املهارات العمالية يف املصانع وقد تزامنت التطورات يف اجملاالت اإلدارية مع ذلك يف اجملاالت الفنية وحىت هناية القرن 9 كان عدد منظمات األعمال كبرية احلجم قليال أما املنظمات احلكومية والعسكرية اليت كانت منتشرة يف ذلك الوقت مل تكن منظمات رحبية ومن مثة فإن عدم وجود دوافع الربح مل خيلق لديها اهتماما ابلدراسات الالزمة لزايدة الكفاءة والفعالية. وأيضا الدراسات اليت أجريت يف هناية القرن 9 كانت دراسات اقتصادية هذه الدراسات وجهت اهتماما حنو االقتصاد وتغيري النمط السابق لإلدارة وكانت بداية تغيري هي قيام الثورة الصناعية و بروز ما يسمى بنظام املصنع يف ظل هذا النظام بدأت املصانع يف استخدام أعداد هائلة من العاملني يف مكان واحد لتأدية أعمال خمتلفة و متباينة ترتب على ذلك إن مديري هذه املصانع أصبحوا يواجهون أنواعا جديدة من املشاكل مل تكن معروفة من قبل وهي مشاكل التنسيق واإلشراف ومع متركز اجملتمعات العلمية يف أماكن قريبة من املنظمات بدأ من نوع آخر من املشاكل يف الظهور وهي املشاكل االجتماعية مثل ساعات العمل وظروف العمل واملستوى األدىن لألجور. 0-0/ تطور اإلدارة احلديثة: حدث هذا التطور بعد الثورة الصناعية ونتيجة هذه الثورة حدثت زايدات كبرية وهائلة يف حجم اإلنتاج وأصبحت احلاجة امللحة الستخدام أعداد كبرية من املديرين و املسريين كما وجدت الفوارق بني الوظائف اإلدارية املختلفة وبني اإلداريني واملديرين و العمال وبناء عليه توسع نطاق اإلدارة واملصنع كان يضم مجيع عناصر اإلنتاج يف مكان واحد واقتضى هذا وجود رقابة مركزية على اخلدمات واملنتجات وعملية اإلنتاج كما أوجد نظام املصنع متيزا واضحا بني العامل وصاحب العمل وتطورت املصانع بفضل نتائج الثورة الصناعية وأصبحت تستخدم آالت متخصصة وعمال مدربني وتستقطب رؤوس أموال ضخمة كل هذا تطلب قدرا كبريا من عمليات التخطيط واإلشراف كما استخدمت حوافز العمل لزايدة اإلنتاج واإلنتاجية ومت تطويرها من قبل الرواد األوائل وتكونت يف هناية األمر بطبقة اإلداريني مت احلديث وقتها عن الثورة اإلدارية وظهرت الفوارق بني امللكية والسلطة وظهرت شركات املسامهة كشركات رئيسية أما فيما خيص اإلدارة العلمية "لتايلور" فقد بدأ تطورها مبكرا خاصة يف ميدان اإلنتاج الصناعي وعلى سبيل املثال مت يف مؤسسة إجنليزية استخدام مبادئ حبوث التسويق والتنبؤ والتخطيط ملواقع املصنع ودراسة ترتيب مكان اآلالت كما متت دراسة تدفق اإلنتاج وممارسة الرقابة على التكاليف وحماسبة التكاليف واستخدام املكافئات التشجيعية وكيفية ترقية العمال ويف هذا اإلطار كان أول الباحثني الذي تصدى - نويوة صباح وآخرون: نظام املعلوماتية ودوره يف فعالية اختاذ القرارات اإلدارية مرجع سابق ص 8. 00
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية للمشاكل السابقة هو "روبرت أوين" وهو أحد املستصنعني الربيطانيني وقد جلأ أوين إىل حتسني ظروف العمل يف مصانعه وحدد حد أدىن ألعمال العاملني وزود العاملني بوجبات غذائية وخفض ساعات العمل وفتح مدارس ومراكز ممارسة الرايضة والرتويح عن النفس بعد العمل. -0/ مفهوم اإلدارة: عرفت اإلدارة بتعاريف أذكر منها ما يلي: يعرفها اإلداري األمريكي )Jenson( أبهنا احلقل الذي يهتم مبجموع األفراد الذين يتحملون املسؤولية يف إدارة وقيادة االنسجام يف توحيد جهود هذه األفراد سواء أكان ذلك من خالل اإلجنازات الفعالية والكافية لتحقيق أبسط االحتماالت يف النجاح وتناوهلا اإلداري األمريكي Griffith( )Hemphill..J أبهنا التفاعل احليوي لصنع الفعاليات للوصول إىل األغراض واألهداف العامة. ويرى )Fayal( أبهنا التنبؤ والتخطيط والتنظيم وإصدار األوامر والتنسيق والرقابة. ويتناوهلا )Walter( فيقول إهنا استخدام العلم يف عمليات االختيار والتنظيم والسيطرة على النشاطات اآلتية:اإلجراءات اآلالت األفراد املواد التحويل التسويق عمل ما جيعل ذلك العلم أكثر إنسانية وأعظم رحبا كما يعرفها شلتوت" و"حسن السيد معوض" يراعي هذا التطبيق مقتضيات الزمان واملكان. "حسن أبهنا فن وتطبيق السياسة اإلدارية املوضوعة يف اإلطار التنظيمي العام على أن وقد نظر إليها الرئيس الراحل "مجال عبد الناصر" على أهنا علم يساعد يف حتريك وسائل اإلنتاج لتحقيق أكفأ وأعلى نسبة منو فيها بينما ينظر إليها الدكتور سيد اهلواري أبهنا ذلك العضو يف املؤسسة املسؤول عن حتقيق النتائج أي وجدت من أجلها تلك املؤسسة. وقد عرفها "إدوارد بريك" أبهنا مسؤولية اجتماعية تتضمن التخطيط والتنظيم الفاعلني لعمليات املنشأة وإقرار اإلدارة الالزمة لضمان سري األعمال مع اخلطة املرسومة وتوجيه ومراقبة األفراد يف املنشأة. وهبذا فقد يرى املؤلف أبن اإلدارة هي تنظيم وتدريب السلوك اإلنساين وهي مسؤولة عن استخدام العناصر املادية والبشرية بكفاءة عالية لتحقيق النتائج املرجوة. وميكن تعريف اإلدارة أبهنا عملية اجتماعية مستمرة تعمل على استغالل املوارد املتاحة استغالال أمثل عن 5/ اإلدارة الرايضية: إن الرايضة وأمهيتها وكبقية شؤون احلياة األخرى حتتاج إىل إدارة وتنظيم جيدين وإن االختصاصني يف شؤون اإلدارة الرايضية قاموا بعرض مواضيع وعمليات نظرية عامة ميكن أن تنسجم مع اجلوانب التطبيقية العملية وهبذا فإن مهمتهم هذه حتدد يف عمليات حتليل وختطيط وتقرير ومراقبة املسائل األساسية اليومية املتعلقة ابجتاهات تطور حقل الرتبية البدنية والرايضية على ضوء اخلربة اجملتمعة واليت تتجمع نتيجة العمل اإلداري. - د دمحم الشافعي أبوراس: القانون اإلداري دراسة مقارنة يف أصول تنظيم اإلدارة ونشاطها ج عامل الكتاب القاهرة 999 ص. - د مروان عبد اجمليد إبراهيم: إدارة البطوالت واملنافسات الرايضية مرجع سابق ص 5 00
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية إن كل املساعي واجلهود يف العمل اليت تبذل داخل هذا احلقل تسعى يف احلقيقة إىل الوصول إىل هدفان رئيسيان متداخلني مع بعضهما: - حتقيق إجنازات رايضية عالية. - حماولة جذب واحتواء الشباب ملمارسة األنشطة الرايضية بشكل متواصل ومنظم مما ال شك فيه أن اإلجنازات يف املستوايت الرايضية العالية حتقق من قبل الرايضيني أنفسهم إال أن هنالك جهود أخرى تضاف إىل كل اجلهود املبذولة من قبل الرايضيني من أجل احلصول على النتائج الرايضية املتقدمة. لقد توضح منذ سنوات طويلة أبن النتائج الرايضية املتقدمة هي مثرة اجلهود املبذولة يف العمل اجلماعي املشرتك وهذا ال يتمثل يف مهمات املدرب مع الرايضي أو الفريق فحسب بل ميتد أكثر ليشمل الناحية اإلدارية وقد فهمت الدولة املتقدمة يف عامل الرايضة أمهية هذا الدور وعملت على تشريع القوانني اخلاصة لذلك ألجل تطوير ومحاية مفهوم العمل اجلماعي يف هذا احلقل وذلك مبسامهة الالعبني واملدربني واإلداريني. واإلدارة الرايضية ألي لعبة من األلعاب الرايضية تعترب عنصرا أساسيا من العناصر اليت تسعى لتقدم وازدهار هذه اللعبة فهي تقود التقدم وتعمل جاهدة على تنشيط حوافز التغيري وتنمية عوامله وحتريك متطلباته وهلذا فإهنا مطالبة أبن تعد نفسها وهتيئ أدواهتا ووسائلها لتكون أكثر جتاواب مع ظروف اجملتمع والبيئة. إن تطور مستوى اإلجنازات كما ونوعا يف حقل الرتبية الرايضية هو نتيجة منطقية تعتمد بشكل رئيسي على عوامل كثرية منها: نوعية تطوير العملية اإلدارية يف هذا احلقل ومبعىن آخر ميكن القول كيفما تكون القيادة تكون اإلجنازات وبذلك فيجب إعطاء الفعالية اإلدارية أمهية كبرية ألي إداري الناجح يف هذا احلقل هو بذلك القدر من األمهية كمدرب الناجح ذلك أن التدريب واملسابقة ميكن فقط أن تكون فاعلة ومؤثرة عندما يكون العمل اإلداري اخلاص مبسألة تنفيذها قد أحاط بكل جوانب وظروف التنفيذ املطلوب وعلى أكمل وجه وأبقل كلفة ويف وقت حمدد. 0-5/ مفاهيم حول اإلدارة الرايضية : اإلدارة الرايضية : هي فن تنسيق عناصر العمل واملنتج الرايضي يف اهليئات الرايضية وإخراجه بصورة منظمة من أجل حتقيق هذه اهليئات. كما يعرفه أيضا أبهنا توجيه كافة اجلهود داخل اهليئة الرايضية لتحقيق أهدافها. وقد عرفهاكل من "beitel" :"blanten "et على أهنا املهارات املرتبطة ابلتخطيط والتنظيم والتوجيه واملتابعة وامليزانيات والقيادة والتقييم داخل هيئة تقدم خدمة أو أنشطة بدنية أو تروحيية. 3 - د. مروان عبد اجمليد إبراهيم: اإلدارة والتنظيم والرتبية والرايضية دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع عمان 77 ص 49. - مفيت إبراهيم محاد : تطبيقات اإلدارة الرايضية مركز الكتاب للنشر ط القاهرة 999 ص 0. 3 - عصام بدوي :موسوعة التنظيم واإلدارة يف الرتبية البدنية والرايضية ط دار الفكر العريب القاهرة 77 ص 0.
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية إن ملفهوم اإلدارة العديد من التعاريف ختتلف من الباحث إىل أخر وذلك حسب وجها نظره وكذا اجملال الذي يتخصص فيه ويعمل فيه وهناككذلك حسب اجملتمع املتواجد فيه ومنه جند أن أهم التعاريف املقدمة ملفهوم اإلدارة هو التعريف الذي قدمه الباحث األمريكي وردرو ويلسنWILSON WORDRO "أبهنا العمليات املتعلقة بتحقيق أهداف احلكومة أبكرب مقدار من الكفاءة ومبا حيقق الرضا ألفراد الشعب ". أما هنري فيول HANRY FYOUL يعرفها أبهنا :" التنبؤ والتنظيم والتخطيط واصدرا األوامر والتنسيق والرقابة". وهذا ما ساعد العديد من الباحثني إىل وضع تعاريف أخرى وعلى رأسهم الباحث األمريكي ليوانردو وايتWHITE LYONRDO أن اإلدارة هي :"مجيع العمليات اليت من شاهنا تنفيذ السياسات العامة وحتقيق أهدافها". وكذلك فريدريك اتيلور FRIDRIKعرفها TAYLOR : "فن اإلدارة هو املعرفة الصحيحة ملا تريد من الرجال أن يقوموا بعمله مث رؤيتك اايهم وهم يعملون أبفضل الطرق واقل التكاليف. " أما الباحثني كونتز واودونيل KONTIZفقد AND OUDONIL عرفا اإلدارة أهنا:"وظيفة تنفذ املهمات عن طريق اآلخرين ومعهم". ومنه فاإلدارة هي نشاط أنساين يرمي إىل حتقيق نتائج معينة ابستخدام أمثلة لكافة املوارد املتاحة للمؤسسة يف ظل املتغريات و الظروف البيئية الداخلية واخلارجية احمليطة هبا وعادة مصطلح اإلدارة له العديد من املفاهيم واملعاين ولذلك جند أن مفهوم اإلدارة و معناها العام هو انه تعين توفري نوع من التعاون والتنسيق بني اجلهود البشرية املختلفة من اجل حتقيق هدف معني وهبذا جند أن تعريف اإلدارة العامة هو: "تنفيذ السياسة العامة للدولة وإخراجها إىل حيز الواقع" 5-5/ تعريف اإلدارة الرياضية : أن جمال الرايضة حيتاج بدرجة كبرية إىل اإلدارة والتسيري اجليد كما أن جل الباحثني االقتصاديني سامهوا بشكل فعال يف توضيح جل النظرايت اليت تناولت العديد من اجلوانب التطبيقية من اجل تطوير حقل الرايضة يف ضوء اخلربات اجملتمعة نتيجة العمل اإلداري ومنه يضع الباحث عصام بدوي املفاهيم األساسية لإلدارة الرايضية 3 وتتمثل يف: اإلدارة العملية :أي أهنا نشاط حركي يتكون من جمموعة من املمارسات املرتبطة ببعضها البعض وبينها عالقة متداخلة تتميز ابلتأثري فهي متحركة وغري جامدة. - إبراهيم حممود عبد املقصود حسن امحد الشافعي:املوسوعة العلمية لإلدارة الرايضية"التخطيط يف اجملال الرايضي" دار الوفاء دنيا الطباعة والنشر مصر 773 ص 5.3. - رضا صاحب أبو امحد علي سنانكاظم املوسوي: إلا دارة حملات معاصرة مؤسسة الوراق للنشر عمان األردن 776 نشر مصر 773 ص 9. 3 - عصام بدوي :موسوعة التنظيم واإلدارة يف الرتبية البدنية والرايضية مرجع سابق ص 6.5. 0
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية - - - هي عملية اجتماعية يشرتك فيها جمموعة من الناس يف حتقيق األهداف املطلوبة. هي عملية مستمرة ابستمرار اجملتمع املتواجدة فيه. املوارد املتاحة: وتشمل املوارد املادية والبشرية واملعنوية. االستغالل األمثل هلذه املوارد من اجل حتقيق اكرب عائد من املوارد املستخدمة. املنظمة:تتعامل اإلدارة مع خمتلف األفراد واهليئات مثل النوادي واملؤسسات والشركات. ومنه فهي وحدة اجتماعية فنية تضم األفراد الذين يؤدون وظائف معينة لبلوغ اهلدف. وكذا فان الباحث هنري فايول Fayol Henry وإصدار األوامر والتنسيق والرقابة". فيعرف اإلدارة أهنا: "يقصد هبا التنبؤ والتخطيط والتنظيم أما نعمان عبد الغين فريى أن تعريف اإلدارة من املنظور التنظيمي من خالل األفراد وموارد أخرى وهبذا التعريف لإلدارة يف جمال ما ميكن إسقاطه يف أي جمال حىت امليدان الرايضي. ومن خالل هذا التعريف أيضا يتضح لنا أن اإلدارة هي اجناز األهداف من خالل القيام ابلوظائف األساسية اخلمسة: التخطيط التنظيم التوظيف التوجيه والرقابة. وعرفها اإلداري األمريكيJeason أبهنا احلقل الذي يهتم مبجموع األفراد الذين يتحملون املسؤولية يف إدارة والقيادة االنسجام يف توحيد جهودها سواء كان ذلك من خالل االجنازات الفعالة الكافية لتحقيق ابسط االحتماالت يف النجاح. كما أكد الباحثني وعلى رأسهم الباحثكيلي Killyابن اإلدارة الرايضية هي: "املهارات املرتبطة ابلتخطيط والتنظيم والتوجيه واملتبعة وامليزانيات والقيادة والتقييم داخل هيئة تقدم خدمات رايضية أو أنشطة بدنية أو تروجيية" ومن خالل جل التعريفات املقدمة حول اإلدارة بصفة عامة واإلدارة الرايضية بصفة خاصة فان هاته األخرية هي ختطيط وتنفيذ ومتابعة وتقومي كل نشاط رايضي حيث تعد اإلدارة الرايضية هي عمل اجتماعي فين: - اجتماعية:كوهنا تتعامل مع الكائن البشري وفق جمموعة من التغريات. - فنية:أما هذا اجلانبكوهنا ترتبط ارتباطا وثيقا ابلنشاط الرايضي املمارس. / مكوانت اإلدارة الرايضية : أ/ ج/ لقد حلل اإلداري األمريكي "kanz" اإلدارة الرايضية فوجد أهنا تتضمن أربعة مكوانت أساسية هي : العامل البشري ب/ العمل اجلماعي القائد اإلداري د/ املنظمة اليت تعمل اإلدارة ألجلها - مروان عبد اجمليد إبراهيم: طرق ومناهج البحث العلمي يف الرتبية البدنية والرايضية ط دار العلمية الدولية للنشر والتوزيع عمان 77 ص 5.49. - مصطفى حسني ابهي امحدكمال انصري:مهارات القيادة يف اجملال الرايضي يف ضوء االجتاهات احلديثة مكتبة اجنلو املغربية 776 ص 8. 5
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية 0/ املهارات األساسية يف اإلدارة الرايضية : لقد أشاد اإلداري األمريكي "kanz" أبهنا اإلدارة الناجحة تعتمد على مايلي : 0-0/ املهارة الفنية : وقد وصفها اإلداري "kanz" أبهنا التفهم الكامل والكفاءة يف نوع خاص من الفعاليات وهي تتضمن معلومات خاصة وقابلية كبرية للتعليل يف ذلك االختصاص والقدرة على كيفية استخدام التفنن يف اجملال الرايضي. 5-0/ املهارة اإلنسانية : القابلية الدقيقة للعمل بشكل فعالكمجموعة واحدة من العاملني لغرض تعاون وجتانس اتم يف ذلك الفريق الذي يعمل معه أيضا وتتضمن معرفة اآلخرين والقدرة على العمل معهم بشكل فعال وعالقة جيدة. -0/ مهارة االستيعاب الفكري : القدرة على ربط األجزاء الدقيقة وهذا يعين النظرة الشاملة والكلية للمنظمة اليت يعملون فيها وكيفية اعتماد أقسام تلك املنظمة على بعضها البعض. إن إدارة الرتبية الرايضية تعترب من أهم وأصعب الوظائف اإلدارية يف أي جمتمع فهي تعتمد ابلدرجة األوىل على القادة والرواد واملشرفني ومجيع العاملني يف جماالهتا الواسعة كما تعتمد على املؤسسة ابلدرجة الثانية وعلى املنشآت واملرافق واملعدات واألدوات ابلدرجة الثالثة. على هذا يرى املؤلف أن اإلدارة من وجهة النظر الرايضية تعين استخدام العلم يف تنظيم وتدريب السلوك اإلنساين واليت تسعى الستخدام العناصر املادية والبشرية بكفاءة عالية لتحقيق اإلجنازات الرايضية / مستويات اإلدارة : قدميا كانت األعمال و املشاريع الصغرية مل تكن حتتاج إىل عدد كبري من األشخاص إبداراهتا ومع دخول عصر الثورة الصناعية اتسعت اإلعمال اإلدارية وتطورت املؤسسات وازداد عدد القائمني على أدارهتا األمر الذي جعل من الضروري واملهم ترتيبهم يف مستوايت أمهها: 0-/ اإلدارة العليا :Top management وتعترب مستوى التخطيط وتشمل رئيس اجلمهورية والوزراء ونواهبم واحملافظني ووكالء الوزراء ونواهبم ومساعديهم ورؤساء املصاحل. 5-/ اإلدارة الوسطى Midle Mangement :وهو املستوى الذي يلي اإلدارة العليا و يشمل هذا املستوى مبثابة حلقة وصل بني ما تريد أن حتققه اإلدارة العليا من سياسات عامة و خططو ما تقوم بتنفيذها اإلدارة الشرفية وابلتايل فان عدد اإلداريني يف اإلدارة الوسط غالبا ما يكون اكرب من اإلدارة العليا. -/ اإلدارة املباشرة :First Level management وتعترب مستوى التنفيذ وتشمل رؤساء الوحدات امليدانية ومساعديهم وعلى ذلك فباإلدارة العامة مشرتكة على مجيع املستوايت وتعين عناية خاصة - إبراهيم حممود عبد املقصود حسن امحد الشافعي:املوسوعة العلمية لإلدارة الرايضية"التخطيط يف اجملال الرايضي" مرجع سابق ص 5.
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية ابلتخطيط إذ أن املدير يف خمتلف املستوايت هو املسئول األول عن التخطيط واإلدارة وسيلة تستخدم لغرض الوصول اىل هدف معني. -0/ نظرايت اإلدارة : لإلدارة العديد من النظرايت وذلك يعود إىل مراحل اترخيية اليت مرت هبا وتطورت بفضل تطور اجملتمع ومن أهم النظرايت جند: 0-/ النظرية التقليدية : حيث تقوم هذه النظرية على العديد من االفرتاضات عن حقيقة النفس البشرية و حمددات السلوك كالتايل -اإلنسانكسول بطبعه ال يعمل. -يفضل اإلنسان دائما أن جيد شخصا يقوده ويوضح له ماذا يفعل. -العقاب أو التهديد ابلعقاب من الوسائل األساسية لدفع اإلنسان على العمل : أي أن اإلنسان يعمل خوفا من العقاب أو احلرمان ليس حبا يف العمل -البد من العقابة الشديدة والدقيقة على اإلنسان حني العمل. -أن األجر واملزااي املادية مها أهم احلوافز املادية للعمل أي أن الفرد على استعداد للتضحية يف سبيل من األجر بطريقة خاصة يف معاملة األشخاص وتتفق تلك النظرية يف حتديد سلوك اإلنسان وطبيعته. وهناك العديد من التجارب العلمية اليت أثبتت أن األوامر العديدة تصدرها اإلدارة ال تطاع ويتجاهلها اإلفراد وقد يتصرفون يف االجتاه املضاد وكذلك تبني للباحثني يف ميدان عالقات العامل أن اإلنسان ليس كسول بطبعه وان هناك أفراد يعملون ساعات أطول من ساعات العمل املقررة وإذا كان اإلنسان بطبعه كسوال فكيف نفسر إقبال احد املسئولني على عمله لفرتات طويلة وإذا كان األجر هو احملدد األساسي لسلوك الفرد و هو الدافع الوحيد له على العمل فكيف نفسر رفض بعض األشخاص العمل لفرتات أضافية إذن فهم يرفضون فرصة احلصول على معدالت اجر أعلى. أن تلك املظاهر للسلوك اإلنساين توضح فشل التفسري الذي تقدمه النظرية التقليديةكما يتضح يف احلاالت او مواقف إنسانية حمددة لذلك ال بد من البحث عن تفسري آخر يقدمه. 5-/ النظرية احلديثة: تعترب النظرية احلديثة النظرية اليت استطاعت أن تعطي الصورة احلقيقية تقريبا لإلنسان من خالل جمموعة من الفروض اليت تفسر مظاهر السلوك اإلنساين وهي: -اإلنسان يرغب يف العمل لذاته فهو حيب العمل ويفضله عن الفراغ. -اإلنسان يسعى لتحمل املسؤولية واملخاطرة.. - مصطفى حسني ابهي امحدكمال انصري:مهارات القيادة يف اجملال الرايضي يف ضوء االجتاهات احلديثة مرجع سابق ص. - عصام بدوي :موسوعة التنظيم واإلدارة يف الرتبية البدنية والرايضية مرجع سابق ص 35.34. 0
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية -اإلنسان يطلب احلرية يف العمل والتحرر من القيود ويفضل أن يكون قائدا وليس اتبعا. -الوعد ابملكافئة أو احتمال احلصول على نتائج اجيابية دافع أساسي للعمل أي أن اإلنسان يعمل ليس خوفا من العقاب بل أمال يف املكافئة. ليس هناك ضرورة للرقابة الدقيقة على اإلنسان أثناء العمل إذ يكفي أن حتدد األهداف املطلوب حتقيقها ويرتك للفرد اختيار سبل الوصول إليها وهو جدير ابختيار أفضل السبل والوسائل. تلك الفروض للنظرية احلديثة سامهت يف توجيه أساليب اإلدارة يف العصر احلديث ابجتاه ما يسموه العالقات اإلنسانية وأصبح أسلوب القيادة اإلشراف الدميقراطي الذي يسمح لألفراد حبرية العمل والتعبري هو األساس من انحية أخرى فان جمموعة النظم االجتماعية ترى يف اإلدارة نظاما اجتماعيا متكامال ومن مث فان منظمة اإلعمال تنظر إليها أهنا مزيج من العالقات االجتماعية واألمناط احلضارية اليت تنشا بني مجاعات األفراد املكونة هلا وابلتايل فان مفاهيم التعاون والتفاعل االجتماعي تلعب دورا ابرزا يف حتريك فلسفة اإلدارة من انحية اكتشاف العوامل والظروف املساعدة على جتميع األفراد وإجياد روابط وثيقة بينهم. -/ نظرية اإلدارة التنظيمية : من أهم الباحثني الذين قاموا ابلعديد من اإلسهامات يف جمال اإلدارة كان هنري فيول Henry Fayaul وذلك عن طريق مبادئ اإلدارة وهو بذلك كان األول يف الكتابة عن نظرية اإلدارة التنظيمية اليت هتتم ابألعمال اإلدارية ووصف وحتليل الوظائف اإلدارية وسرد مبادئ التنظيم وبعد فيول كتب جيمس مويف James and Alne Rayli آالن رايلي Moifi ويليهم الباحث ليندال اوليك عن مبادئ التنظيم. Lindalبعمله Olik وكتاابته عن التنظيم الكتاب الذين وضعوا أسس ومبادئ التنظيم اإلداري لإلدارة. واإلدارة وهؤالء الكتاب الثالثة هم فقد كان فايول احد العاملني يف حقل اإلدارة ملدة طويلة واملهتمني برفع قيمتها ومستوى العمل فيها وحاول اكتشاف مبادئ عامة لإلدارة على أن تكون مرنة وتعترب أساسا للتفكري والتقدير يف تطبيقات احلياة العملية بواسطة املديرين واهتم الباحث مببادئه كأساس وبداية العمل يف هذا اجملال وليس كنهاية إذ ذكر إمكانية زايدة املبادئ وجتاهل البعض اآلخركما ركز على اختيار مبدأ تطبيق يرتبط أساسا ابلفن اإلداري وخربته وقدرته. / صفات اإلدارة الرايضية العلمية الفعالة : ميكن حتديد صفات اإلدارة الرايضية العلمية السليمة كمايلي: 0-/ الشمول : مبعىن ضرورة تغطية اإلدارة لكافة جوانب وجماالت العمل يف اهليئة الرايضية يف حدود اختصاصاهتا. - مروان عبد اجمليد إبراهيم: طرق ومناهج البحث العلمي يف الرتبية البدنية والرايضية مرجع سابق ص 36.35 - مروان عبد اجمليد إبراهيم: طرق ومناهج البحث العلمي يف الرتبية البدنية والرايضية مرجع نفسه ص 0.
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية 5-/ التكامل : ويعين أن يتوىلكل جزء يف اهليئة الرايضية جانب من التنظيم حيث يؤدي مهام حمددة متخصصة مع مراعاة أن تكمل كافة األقسام اإلدارية للهيئة الرايضية ككل حبيث تتحقق النتائج املرجوة. /- املستقبلية : وتعين ذلك أن ضرورة أن تعمل اإلدارة الرايضية ليس للحاضر فقط بل للمستقبل أيضا من خالل أهداف وتطلعات يف زمن آت وهنا تظهر أمهية التنبؤ ابملستقبل ابعتباره واجبا أساسيا من واجبات اإلدارة الرايضية. 0-/ االنفتاح : ويعين هذا أن تتميز اإلدارة الرايضية يف اهليئة ابالنفتاح على البيئة اليت تعمل خالهلا وتتأثر هبا وتؤثر فيها. 0/ صفات اإلداري الرايضي: أن يكون من ذوي االختصاص يف جمال العمل اإلداري له رغبة و ميل للعمل له القدرة على املشاركة االجيابية مع مرؤوسيه و مع من معهم يف اإلدارة ذا قدرة على نقل املعرفة و املهارات لالعبني أن يتمتع ابلعملية الشمولية. 0/ واجبات اإلداري الرايضي : أن اإلداري الرايضي جيب أن تكون لديه العالقة اجليدة مع العاملني معه بشكل معقول معتمدا على أساس املبدأ الدميوقراطى يف اإلدارة أما واجباته فهي : يعني واجبات العاملني يقوم إبعداد املنهاج يشرف على الواجبات يقيم العمل اليومي ضمان صالحية التجهيزات و األدوات تعبئة اجلهود العاملة مث توجيهها و التنسيق و اإلشراف على حسن سريها. 0 /الدور اإلجرائي لإلدارة الرايضية : يتمثل الدور اإلجرائي من اإلدارة الرايضية يف مخسة عناصر تعكس كافة عملياهتا وهذه األدوار تتم يف كافة املستوايت اإلدارية للمؤسسة الرايضية وهيكمايلي : - مفيت إبراهيم محاد : تطبيقات اإلدارة الرايضية مركز الكتاب للنشر ط القاهرة 999 ص 0. - مروان عبد اجمليد إبراهيم:إدارة البطوالت واملنافسات الرايضية مرجع سابق ص 6.
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية * وضع خطة متكاملة تشملكل من االسرتاتيجيات والسياسيات واإلجراءات واألساليب والوسائل والربامج املطلوب تنفيذها وكافة القوى البشرية اإلمكانيات املادية والعينة يف فرتة زمنية مستقبلية. * وضع هيكلة لتنظيم العناصر والقوى البشرية واملادية اليت تتكون منها اهليئة الرايضية وتنسيق األداء والرتابط بينها لتحقيق التكامل والتماسك والتالحم بني األجزاء بصورة يكون هلا معىن وفاعلية من أجل حتقيق هدف اهليئة الرايضية. * حث األفراد العاملني يف اهليئة الرايضية على تعديل سلوكهم مبا يسهم يف تطابق هذا السلوك مع اهلدف العام املرجو حتقيقه. * إجياد نظام رقايب يتطابق مع العمليات واإلجراءات على أن تتم مقارنة نتائج األعمال مع مستوايت ومعدالت األداء املطلوب حتقيقها الذي يضمن حسن سري العمل مع تصحيح االحنرافات. * التنسيق بنيكافة املستوايت اإلدارية يف اهليئة الرايضية على املستوى الرأسي أو األفقي من أجل الوصول إيل اهلدف احملدد أبفضل الوسائل والفعاليات وأبقل تكاليف ممكنة. 00/ املبادئ األساسية لإلدارة الرايضية : تطبق هذه املبادئ يف إدارة مجيع املؤسسات مبا يف ذلك الرايضة دون النظر حلجمها و طبيعتها على أساس أن مجيع األعمال تتشابه يف أهدافها و عملياهتا الرئيسية إال أن املشكلة هي يف اختيار املبادئ اليت تتفق وخدمة األهداف اخلاصة بتلك اجلهة و تتلخص هذه املبادئ اليت تساعد يف خلق اإلدارة الناجحة يلي : 0-00/ مبدأ التوازن: جيب أن تكون املؤسسة الرايضية متوازية لضمان النمو املناسب هلا و حتقيق الكفاية يف إدارهتا. كذلك جند أن من مهام الرئيس اإلداري التأكد من أن التوازن يسود املؤسسة كلها كما يقع على عائق الرئيس اإلداري أن حيفظ توازن مؤسسته. 5-00/ مبدأ التوسيط: جيب استبعاد مجيع العناصر غري الضرورية لإلدارة الناجحة و حتقيق العناصر املوجودة إىل ابسط شكل هلا -00 /مبدأ التخصص : يؤدي التخصص يف اجلهود إىل تكوين اخلرباء يف ميدان النشاط املعني بسبب أن تركيز اجلهود يزيد من اخلربة العملية و يطبق مبدأ التخصص تطبيقا عاما و شامال يف نواحي النشاط املختلفة. 0-00 /مبدأ التنميط: جيب أن حندد أحسن طريقة و نعرب عنها بوحدات حمدودة و أمناط مث تستخدم كنموذج يف العمليات و التخطيط و يف الرقابة. - مروان عبد اجمليد إبراهيم : اإلدارة والتنظيم يف الرتبية البدنية مرجع سابق ص 55.
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية -00 /مبدأ احلوافز املادية : جيب أن تناسب املكافأة مباشرة و قيمة العمل املنجز و يشرتط أن توضع مستوايت عادلة لألعمال املنجزة و أن يكفا الشخص على أساس من أجنزه من أعمال ابلنسبة إىل املستوايت املوضوعة -00 /مبدأ العالقات اإلنسانية: تتطلب املعاجلة السليمة للعالقات اإلنسانية و ضع سياسات عمل رشيدة بشرط أن يتمسك هبا اإلداريون و املراقبون الن الكالم الشفوي ال قيمة له يف حل املشكالت -00 /مبدأ التخطيط: جيب أن يكون هناك ختطيط سابق للتنفيذ لكي نصل إىل عمل شيء له أمهيته بطريقة فعالة. 0-00 /مبدأ الرقابة: يصبح التخطيط قليل القيمة إال حيث توجد الرقابة تتضمن تنفيذ اخلطط. 0-00 /مبدأ القيادة : إن القيادة احلكيمة هي أهم عامل فردي يف جناح العمليات كافة و ينطبق مدلول هذا املبدأ على املؤسسة كوحدة قدر انطباقه على اإلدارة الواحدة أو مجاعة من األشخاص. 0-00/ مبدأ السلطة و املسؤولية : إن الشخص الذي ميارس السلطة جيب أن يكون مسؤوال عن تنفيذ كل األعمال داخل نطاق سلطته و ابلعكس فان الشخص ال يعترب مسؤوال عن تنفيذ عمل مادام ليست له سلطة عليه. 00-00/ مبدأ اختاذ القرارات: جيب اختاذ القرارات عند أدىن مستوى تنظيمي ممكن لتسهيل القيام ابألعمال و جيب أن تتخذ القرارات بواسطة اإلداريني و املراقبني املختصني ابلنشاط املعني أو املشرفني على األشخاص الذين يقومون بتنفيذ عمل ما. 05-00 /مبدأ استخدام القدرة اإلدارية: تستخدم القدرة اإلداريةكاملة للتخفيف عنكاهل اإلداري بتحويل مجيع املسائل اليت ميكن أن تنفذ روتينيا. 05/ وظائف اإلدارة الرياضية: حتتاج املؤسسة إىل وظائف إدارية يستلزم تطبيقها بكامل عناصرها ومكوانهتا وذلك حسب التخصص الذي تتواجد فيه املؤسسة ومن أهم هاته الوظائف لإلدارة الرايضية ما يلي: 0-05/ التخطيط: يعترب التخطيط من الوظائف األساسية يف أي إدارة خاصة اإلدارة الرايضية ومن خالله حتدد الربامج والسياسات املستقبلية واألهداف مراد بلوغها. - مروان عبد اجمليد إبراهيم : اإلدارة والتنظيم يف الرتبية البدنية مرجع سابق ص 55. 0
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية أ- تعريف التخطيط: - - - - - - - - - يعرفه فيول Fayaul "التخطيط يف الواقع يشمل التنبؤ مبا سيكون عليه املستقبل مع االستعداد هلذا املستقبل " أما الباحث إبراهيم سعد الدين فيعرفه أبنه :"جمموعة من األنشطة والرتتيبات والعمليات الالزمة إلعداد واختاذ القرارات املتصلة بتحقيق أهداف حمددة وفقا لطريقة مثلى وان التخطيط القومي هو جمموعة من التنظيمات والرتتيبات اليت اختريت لتحقيق أهداف اقتصادية واجتماعية وسياسية ابجملتمع يف زمن معني". وهناك العديد من الباحثني يعرف التخطيط وعلى انه "حتديد األهداف اليت يسعى املشروع إىل حتقيقها ورسم اخلطط والربامج الكفيلة بتحقيق تلك األهداف أخذا يف اعتبار اإلمكانيات والقيود اليت تفرضها ظروف املناخ العام احمليط ابملشروع". ب- أمهية التخطيط يف جمال الرياضة: حتديد األهداف املطلوب حتقيقها بدقة. حتديد العناصر واإلمكاانت البشرية واملادية املطلوبة لتحقيق األهداف. رسم السياسات وحتديد القواعد واإلجراءات اليت توجه سلوك العاملني. حتديد اهليكل التنظيمي وتوزيع املسؤوليات واالختصاصات. تطوير اخلطة وتعديلها مبا يتالءم والظروف املستجدة. وضع خطط بديلة وذات مرونة ودقة أكثر التنبؤ ابملشكالت املستقبلية ووضع احللول املناسبة هلا. ج-أنواع التخطيط ابإلدارة الرياضية: - التخطيط حسب النشاط الذي تتعرض له اخلطة. التخطيط حسب جمال االستعمال ويتضمن هذا النوع: التخطيط متكرر االستعمال ويتضمن االسرتاتيجيات السياسات القواعد واإلجراءات. التخطيط غري متكرر االستعمال ويتضمن الربامج وامليزانيات التقديرية. التخطيط حسب الفرتة الزمنية اليت تتناوهلا ويتضمن : التخطيط طويل األجل. التخطيط قصري األجل. د- صعوابت التخطيط: الصعوابت النامجة عن األفراد واليت تتمثل يف: قلة االلتزام. االعتماد الكبري على اخلربة. - إبراهيم حممود عبد املقصود حسن امحد الشافعي:املوسوعة العلمية لإلدارة الرايضية"التخطيط يف اجملال الرايضي" مرجع سابق ص 0.6. 0
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية مقاومة التغيري. عدم التفريق بني الدراسات التخطيطية واخلطط. صعوابت يف العملية التخطيطية نفسها وتشمل ما يلي: صعوبة احلصول على املعلومات دقيقة. مشكلة سرعة التغيري. عدم املرونة. الوقت والنفقة. 5-05/ التنظيم الرايضي: ويعترب التنظيم يف اإلدارة الرايضية هو إعداد اجلهود وتنسيقها بصورة جيدة من اجل الوصول إىل األداء بدقة وكفاءة وأبقل جهد واقصر وقت ممكن وأبقل تكلفة. أ- مفهوم التنظيم: بينهم. له معنيان: ا- ملعىن األول: هو وجود مجاعة من األفراد لكل منهم دور معني وعمل يوكل إليه. -املعىن الثاين:يقصد به الشكل واهليكل أي اإلدارات واألقسام اليت يعمل هبا األفراد والعالقات اليت تسود حيث يعد التنظيم هو الذي يوجه األفراد العاملني من خالل حتديد املسؤوليات واملهام املنوطة بكل فرد يف املنظمة حيث: -توزيع االختصاصات. -توزيع الواجبات. -توزيع املسؤوليات. يعرف الباحث السيد هواري :"التنظيم أبنهكعملية هو عبارة عن وضع نظام عالقات األشخاص منسق أداراي من اجل حتقيق هدف مشرتك". يف حيث يعرفه فايول Fayaul هو إمداد املشروع بكل ما يساعده على أتدية وظيفته مثل املواد األولية واآلالت ورأس املال واملستخدمني وتقتضي وظيفة التنظيم من املدريني إقامة العالقات بني األشخاص بعضهم بعض وبني األشياء بعضها البعض. ويعرفهكذلك الباحث اترد Tardهو: "نظام ألنشطة منسق إداراي حيث شخصني أو أكثر". - مصطفى حسني ابهي امحدكمال انصري:مهارات القيادة يف اجملال الرايضي يف ضوء االجتاهات احلديثة مرجع سابق ص 88. - عمر السعيد وآخرون:مبادئ اإلدارة احلديثة ط مكتبة دار الثقافة والنشر والتوزيع عمان 773 ص 0.
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية ويعرفهكل من الباحثني : تونري وكيالنج وكالوس Nauner Kallaeus Kellini هو: "عملية إدارية يؤدي األشخاص عن طريقها وظائفهم وتوضيح العوامل املادية مع بعضها البعض حبيث تشكل وحدة لتحقيق األهداف" ب/ أنواع التنظيم: - التنظيم الرسمي: وهو الذي يهتم ابهليكل التكويين للمؤسسة وبشكلها أو مبظهرها اهلندسي وبتحديد العالقات واملستوايت وتقسيم األعمال وتوزيع االختصاصاتكما أراد هلا املشروع أو املخطط أوكما وردت يف الوثيقة الرمسية للمؤسسة وحتاول نظرية التنظيم الرمسي الوصول إىل البناء املنطقي والتحديد العلمي لوظائف كل إجراء أو أداءكل عملية من العمليات اليت تكون النتائج النهائية لعمل املؤسسة. - التنظيم غري رسمي: وهو الذي يهتم ابالعتبارات والدوافع اخلاصة ابألفراد واليت ال ميكن توضيحها بطريقة - - - رمسية خمططة على أساس أهنا تتولد تلقائيا وتنبع من احتياجات العاملني ابملؤسسة وسلوكهم التنظيم الغري رمسي ينشا نتيجة للدور االجتماعي الذي يلعبه بعض األفراد يف حياة املؤسسة. ج/ التنظيم اإلداري يف الرتبية البدنية: حتتاج أي لعبة من األلعاب الرايضية إىل قدر كبري من التنظيم اإلداري حيث تتلخص مهمته لتوظيف اجلهد التنظيمي خلدمة ذلك النشاط يف كافة اجلوانب املتعلقة به كاالتصال والتنسيق إصدار اللوائح والشروط واإلشراف على إعداد النماذج الفنية واالستمارات العالقات اخلارجية. إن املنظمني لألنشطة الرايضية املختلفة هو الذين حيركون وينسقون أجزاء وأطراف ذلك النشاط وحتديد أدوارهم وعالقة األجهزة األخرى بذلك النشاط يقوم املنظمون إبصدار اللوائح واألنظمة اليت تسري النشاط وفق املتطلبات املطلوبة للوائح التدريب وشروط املنافسات واالشرتاكات يف البطوالت الداخلية واخلارجية إضافة إىل إشرافهم على وضع النماذج والرسومات البيانية واالستمارات الفنية حلصر املعلومات وتسجيل النتائج وهم الذين جيمعون البياانت واالحصائيات اليت تتطلبها اخلطة وتسجل األعضاء الذين سيمارسون النشاط ولذلك فال بد من توفري األسس التالية يف اإلداري الرايضي. - أتكيد استقرار الكادر اإلداري طوال فرتة تنفيذ النشاط. - إجيادكادر إداري متفرغ ليتابع تنفيذ اجلهود املبذولة. 3- أن يستوعب اجلهاز التنظيمي اإلداري ويعمق مراحل أهداف املخطط ويعمل على تنفيذ املراحل - - - وتنسيق األهداف. 4- تدريب الكادر اإلداري داخليا وخارجيا لرتقية مستوايهتم. - مصطفى حسني ابهي امحدكمال انصري:مهارات القيادة يف اجملال الرايضي يف ضوء االجتاهات احلديثة مرجع سابق ص 9. - إبراهيم حممود عبد املقصود حسن امحد الشافعي:املوسوعة العلمية لإلدارة الرايضية"التخطيط يف اجملال الرايضي" مرجع سابق ص. 0
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية - إن التدريب اإلداري يف الرتبية الرايضية يعين الرباعة اليت تستهدف رفع كفاءة اإلداري عن طريق تزويده ابملهارات أو الثقافة أو املعلومات اليت تزيد من درجة احلاجة بواجباته اإلدارية أو ترفع من مستوى إحساسه أبمهية الرتبية الرايضية فاهلدف من التدريب الرايضي وهو عملية منظمة هتدف إىل حتقيق مستوى مضيء من الكفاءة وحسن اإلدارة إضافة إىل الكمية يف - تنمية مهارة اإلداريني وحتديد معلوماهتم وبذلك فإنكل إداري يتمتع مبسؤوليات إشرافية جيب أن يفكر بصقلها اإلداري يف مجيع مستوايت التنظيم. -05 /التوجيه يف اإلدارة الرايضية: لوظيفة التوجيه العديد من التعاريف من قبل الباحثني أمهها جند: يعرف إبراهيم عبد املقصود انه: "يتضمن األوامر والتوجيهات والتعليمات واإلرشادات وهو ليس ابملهمة السهلة ويتطلب جناحه مهارات خاصة فالذي يرجى من األمر هو احلصول على نتائج ومن مث يتحتم توحيد اإلطار الفكري للرئيس واملرؤوس حىت يتفهم األخري ما يقصده األول وما يهدف إليه" كذلك يعرفه امحد رشيد أن التوجيه: " العمل الدائم أثناء التنفيذ ذاته ملواجهة أي مشكالت ولضمان أن يكون سري العمل ابملستوى املطلوب والذي يضمن دوما التحقيق املتكافئ لألهداف". ويعرف التوجيهكذلك أبنه: " إجياد الثقة بني من يصدر األمر وتنمية ثقته بنفسه وقدراته وكفاءته". أما أدوات التوجيه فتتمثل فيما يلي: -اختاذ القرارات القيادة الدافعية االتصال. -وكل هاته األدوات تعمل على جتسيد وظيفة التوجيه يف اإلدارة الرايضية بصورهتا احلقيقية خاصة يف خلق االتصال الفعال بني املسئول واملرؤوس والذي يؤدي حتما إىل السري احلسن للمؤسسة. شروط التوجيه واهم متغرياته : للتوجيهكوظيفة إدارية العديد من الشروط الواجب احرتامها والسري وفقها قصد حتقيق األهداف للمؤسسة ومنه الشكل التايل يوضح لنا شروط التوجيه: - مروان عبد اجمليد إبراهيم: طرق ومناهج البحث العلمي يف الرتبية البدنية والرايضية مرجع سابق ص 65. - عبد الغفار حنفي دمحم فريد صحن:التنظيم واإلدارة الدار اجلامعية بريوت 989 ص 56. 5
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية شروط التوجيه اإلداري فهم العاملني ابلقرارات توضيح طبيعة العالقات بني السلطات الفهم املشرتك للسياسات والربامج واإلجراءات بني توافر التنسيق بني املرؤوسني القيادة الشكل رقم) 7 (: يوضح شروط التوجه اإلداري إال أن التوجيه كوظيفة إدارية له العديد من املتغريات اليت تتداخل يف القرار بكيفية توجيه املرؤوس مثل مدى خطورة احلالة النمط القيادي وحتفيز املرؤوسني لذا على القائد املوجه لآلخرين االلتزام مبا يلي: التفكري يف األثر الناجم عن القرار يف املهمة. االهتمام ابلعنصر البشري عند اختاذ القرار. التأكد من القرار الذي يتم اختاذه وهو القرار السليم الذيكان من الواجب العمل به. تفويض املهام األولية جلميع العاملني ومتابعة كل شخص مث تفويضه وإعطاء أوامر حمددة. 0-05/ الرقابة يف اإلدارة الرايضية: تعد الرقابة وظيفة إدارية مهمة وضرورية خاصة يف اجملال الرايضي حيث تتجه حنو قياس تصحيح أداء املرؤوسني للتأكد من أهداف املؤسسة واخلطط املوضوعية قد مت حتقيقها وعرضها لإلشارة إىل نقط الضعف بقصد وضع حدودها أ- مفهوم الرقابة اإلدارية: هناك التعديد من التعاريف ملصطلح الرقابة كوظيفة إدارية ومن بينها نذكر ما يلي: يعرفها عصام بدوي: " أهنا عملية مستمرة تقوم هبا اإلدارة بنفسها أو بتكليف غريها للتأكد من أن ما جيري عليه العمل داخل املنظمة أو الوحدة التنفيذية يتم وفقا للخطط املوضوعة السياسات املرسومة والربامج املعدة. أما السيد اهلواري فيعرف الرقابة أبهنا:" عملية مستمرة دائمة تبدا معكل عمل وتستمر معه ال تتوقف وال تنتهي وهي ليست عملية متخصصة تقوم هبا - عصام بدوي :موسوعة التنظيم واإلدارة يف الرتبية البدنية والرايضية مرجع سابق ص 08.06.
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية أجهزة متفرعة هلا وتنفرد هبا فقد تكون داخلة يف سلطته التنفيذية املخولة بغرض وجيه واإلرشاد والتقومي. ب- أنواع الرقابة اإلدارية: - الرقابة الداخلية والرقابة اخلارجية:حيث يقوم ابلرقابة الداخليةكل رئيس إداري يف دائرة رائسته مهماكانت درجته أما الرقابة اخلارجية فيمارسها الشعب أو سلطات الدولة. - الرقابة الفنية والرقابة اإلدارية:فالرقابة الفنية تتمثل يف خدمة املهام اليت انشات من اجلها اإلدارة أما الرقابة اإلدارية بصفة عامة عادة ما يقصد هبا الرقابة الداخلية على اإلدارة سواء تعلقت ابملهمة األصلية للمرفق أو األعمال األخرى اليت تتم للمساعدة على اجناز هذه املهمة. وهناك العديد من أنواع الرقابة وتتمثل يف: -الرقابة التشريعية: هي نوع من الرقابة الشعبية اليت متارس بواسطة ممثلي الشعب يف اهليئة التشريعية)جملس الشعب(. - الرقابة القضائية : وهذه ختتلف من دولة إىل أخرى ففي بعض الدول يوجد نظام قضائي واحد خيتص يف مجيع املنازعات اليت تنشأ بني األفراد أو بني األفراد واحلكومة أما يف فرنسا خيتص جملس الدولة ابلفصل يف املنازعات اليت تنشأ بني األفراد واحلكومة. - الرقابة الشعبية: وهي نوع من أنواع الرقابة اليت متارسه اجلماهري أو أفراد الشعب الذين يتصلون ابحلكومة. ج- أهداف الرقابة وعملياهتا: إن جل اهلداف الرقابة تتمثل يف : -التأكد من تنفيذ الواجبات امللقاة على عاتق األفراد املنفذين. -الوقوف على املشكالت والعوائق اليت تعرتض العمل وتؤثر على مدى فعاليته. -التأكد من أن اجلوانب والسياسات املالية يتم التصرف فيها وفقا للخطة املقررة. -اكتشاف األخطاء والتأكد من عدم وجود التعسف يف استخدام السلطة. -ترشيد عمليات اختاذ القرارات وخاصة فيما يتعلق منها ابلسياسة العامة وأهدافها. د- املقومات األساسية لنجاح الرقابة يف املؤسسات الرايضية: جيب أن تتناسب خطة الرقابة مع طبيعة النشاط االجتماعي يف املؤسسة الرايضية مع مراعاة مرونة الرقابة على أن جترى يف الوقت املناسب واملكان احملدد وينبغي أن يكون النظام الرقايب مفهوما وأهدافه واضحة مع وضع معدالت ومعايري رقابية يقاس على أساسها األداء واألعمال ويراعي أن تكون الرقابة موضوعية وجيب على النظام الرقايب أن يبلغ عن االحنراف بسرعة ويف الوقت املناسب وتطوير األساليب ونظم الرقابة مع تطور األساليب ونظم العمل. - مصطفى حسني ابهي امحدكمال انصري:مهارات القيادة يف اجملال الرايضي يف ضوء االجتاهات احلديثة مرجع سابق ص 95. - إبراهيم حممود عبد املقصود حسن امحد الشافعي:املوسوعة العلمية لإلدارة الرايضية التخطيط يف اجملال الرايضي مرجع سابق ص..7. 0
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية وكخالصة لوظائف اإلدارة الرايضية فنجد أهنا مهمة وكل وظيفة مكملة لألخرى حيث ال ميكن أن تتخلى على إحدى الوظائف اإلدارية وهذاكله لضمان السري اجليد واحلسن للمؤسسة الرايضية خاصة واملؤسسات يف جل اجملاالت عامة. 0/ التطوير اإلداري: 0-0 /تعريف التطوير اإلداري: وردت جمموعة عديدة من التعريفات اخلاصة ابلتطوير نذكر منها: تعريف نبيل النجار 993 أبنه"اخلطة طويلة األجل واهلادفة إىل زايدة قدرة التنظيم على مواجهة التغريات اجلديدة يف املستقبل ومواكبة املستحداثت اليت تفرضها الظروف املتغرية للتصدي للمشكالت احملتملة وحلها مبا حيقق الفعالية يف أداء هذه املنظمات. ويعرفه"عبد هللا الطجم 990 نقال عن وارن بريز على أنه"االستجابة للتغيري وإسرتاتيجية تعليمية ممتدة هتدف إىل تغيري املعتقدات واالجتاهات والقيم واهليكل التنظيمي حىت يستطيع التنظيم التأقلم الستيعاب التحدايت التقنية ومعدالت التغري املتسارعة". 5-0 /التطوير واملفاهيم املرتبطة به: يذكر" دمحم عبد الفتاح الصريفي 773 أن املفاهيم املرتبطة ابلتطوير ميكن اإلشارة إليهاكما يلي: اإلصالح اإلداري:هو كل العمليات اهلادفة إىل إعداد أجهزة اإلدارة يف الدولة مبا يف ذلك األفراد املعدات والوسائل إعدادا علميا جيعل حتقيق الدور االسرتاتيجي للجهاز أمرا ليس ممكنا فحسب ولكن أمرا اقتصاداي كذلك. 0-5-0/ إعادة اهليكلة: يشري مفهوم إعادة اهليكلة إىل العمليات واجلهود اهلادفة لتحسني أداء اجلهاز اإلداري من خالل إعادة النظر يف اهلياكل التنظيمية وظلك من حيث توزيع االختصاصات بني الوحدات املختلفة ومنط العالقات واالتصاالت فيما بينها ومنط التبعية اإلدارية وذلك هبدف احلد من تداخل االختصاصات واحليلولة دون االزدواجية يف العمل وحتقيقا لدرجة أكرب من التعاون والتجانس فيما بينها. 5-5-0/ التحديث اإلداري:يشري هذا املصطلح إىل الوسائل واألساليب ومنط الثقافة التنظيمية اليت تتبناها الدول النامية واليت متاثل تلك األساليب والوسائل املوجودة يف األنظمة اإلدارية للدول املتقدمة وتنطلق هذه اجلهود من افرتاض ضمين أبن هذه الوسائل واألساليب املنقولة حيادية ال حتمل قيم الدول اليت جاءت منها وال تتطلب ابلضرورة نقل اخلصائص السياسية واالجتماعية والثقافية لتلك الدول. - مصطفى حسني ابهي امحدكمال انصري:مهارات القيادة يف اجملال الرايضي يف ضوء االجتاهات احلديثة مرجع سابق ص 7. - عبد املقصود معوض سالمة: أسلوب تطوير نظم اإلدارةكمدخل لعمل األندية الرايضية اإلسكندرية دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر ط 73 ص 0.
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية -5-0/ التنمية اإلدارية: يشري هذا املفهوم إىل اجلهود اهلادفة لتحسني مستوى اخلدمات املقدمة عن طريق زايدة حجم األجهزة اإلدارية من حيث أعداد القوى البشرية وحجم اهلياكل اإلدارية. 0-5-0/ التوريط اإلداري: هو األعمال واإلجراءات والقرارات غري املوضوعية اليت يتخذها بعض املسئولني مبحض إرادهتم حتقيقا ملصاحلهم الشخصية انطالقا من اعتبارات غري موضوعية مما يؤدي يف النهاية إىل تفريط ابملصاحل العامة أو إهدار للموارد املالية للشعب. -5-0/ اهلندسة اإلدارية: إعادة التفكري املبدئي واألساسي وإعادة تصميم العمليات اإلدارية بصفة جذرية هبدف حتقيق حتسينات جوهرية يف معايري األداء احلامسة مثل التكلفة واجلودة واخلدمة والسرعة. -5-0 /اجلودة الشاملة: هي شكل مجاعي ألداء األعمال يركز على التحسينات فقط أيكان جمال هذه التحسينات سواء يف اهلياكل التنظيمية أو يف األساليب واإلجراءات املستخدمة. -5-0 /التحليل اإلداري: هو تلك اجلهود املبذولة يف مراجعة اهلياكل التنظيمية واألساليب اإلدارية للجهاز اإلداري للتأكد منكوهنا ختدم األغراض اليت أنشئت من أجلها املنظمة. -0 /أهداف التطوير اإلداري: قد ختتلف أهداف برامج التطوير اإلداري ابختالف مشاكل وظروف املنظمات اليت تستخدم هذه الربامج ولكن يف األغلب تكون هذه األهدافكما يشري إليها حسن الطيب 999 حسب اآليت: -توفري املعلومات الالزمة ليتم اختاذ القرارات بشكل مستمر وبدون تشويش. -إشاعة جو من الثقة بني العاملني على خمتلف املستوايت يف التنظيم. -العمل على إجياد التوافق والتطابق بني األهداف الفردية واألهداف التنظيمية وابلتايل زايدة درجة االنتماء للمنظمة اإلدارية وأهدافها. -إجياد عالقة متبادلة وتكاملية بني العاملني كأفراد ومجاعات وتشجيع روح املنافسة ضمن فريق العمل مما يزيد من فعالية اجلماعات. -زايدة فهم عمليات االتصال وأساليب القيادة والصراعات وأسباهبا من خالل زايدة الوعي بديناميكية اجلماعة ونتائجها احملتملة. -مساعدة املشرفني على تبين أساليب إدارية دميقراطية لإلشراف مثل اإلدارة ابألهداف بدال من اإلدارة ابألزمات. -تعود العاملني على ممارسة الرقابة الذاتية وابالعتماد عليهاكبديل للرقابة الرائسية. -إجياد انفتاح يف مناخ التنظيم ميكن كافة العاملني من معاجلة كافة املشاكل اليت يعاين منها التنظيم بشكل صريح وعدم التكتم عليها وحتاشي مناقشتها. -زايدة احلافز الفردي والرغبة يف رقابة النفس وكذلك الرغبة يف املسئولية االجتماعية داخل املنظمة. -دمحم عبد الفتاح الصرييف: مفاهيم إدارية حديثة دار الثقافة للنشر والتوزيع عمان 77 ص 4. - حسن أبشر الطيب: فلسفة التطوير اإلداري ودور القيادات اإلدارية يف حتقيق فعاليته اجمللة العربية لإلدارة اجمللد 9 العدد األول 999 ص 0.
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية 0-0/ أمهية التطوير اإلداري: -دعم كفاءة التنظيم وزايدة الفاعلية ورفع اإلنتاجية كما ونوعا وتقليل هدر املوارد. -تنمية القوى البشرية وحتسني أدائها واالرتقاء بسلوكها وإذكاء اإلبداع والقدرة على االبتكار وجماراة قدرات املتفوقني. -توفري مناخ مالئم وبيئة متوازنة وجماراة املشكالت والطوارئ ومواجهة نقاط ضعف اإلدارة. -االستفادة من التطورات واالكتشافات يف جماالت العلوم األخرى. -العمل على تكامل أهداف التنظيم واجملتمع والعاملني. -0 /خصائص التطوير اإلداري: أشار عبد هللا الطجم 990 إىل خصائص التطوير اإلداري يف النقاط التالية: -انه برانمج خمطط للتغيري يشمل وضع األهداف وختطيط وتنفيذ ومتابعة الربامج التطويرية. -انه جهد بعيد املدى حيث ال تظهر نتائج التطوير اإلداري يف املنظمات الكبرية قبل مرور سنتني أو أكثرن وذلك نتيجة تعامله مع العديد من املتغريات وتعترب طول الفرتة الزمنية اليت يستغرقها الربانمج احد املشاكل اليت تواجه املديرين ألن املكافآت وقياس جناح املدراء عادة ما تبين على حتقيق أهداف قصرية املدى. -يتعلق مبهمة التنظيم فربانمج التطوير اإلداري ال تعمل يف فراغ بل هي منصبة على حتسني الوسائل والعمليات والبناء التنظيمي يف سبيل حتقيق األهداف التنظيمية بكفاءة. -موجه حلل املشاكل حيث تطبق النظرايت والبحوث من فروع العلم واملعرفة مبا يف ذلك العلوم السلوكية يف حماولة إلجياد حلول للمشاكل التنظيمية. -الطبيعة العملية لربانمج التطوير اإلداري حيث هتدف إىل تغيري فعلى وهذا ما يفرقه عنكثري من جمهودات التدريب وحلقات املناقشة اليت هتدف إىل زايدة املعلومات واملهارات املعرفية اليت يفرتض يف الفرد تطبيقها فربامج التطوير تبدأ ابلتشخيص والتطبيق واملتابعة بصورة علمية. -إن جمهودات التطوير اإلداري موجهة أساسا حنو اجملموعات فطاملا إننا نعمل يف جمموعات فيبقي اهلدف هو إجياد جمموعات عمل ذات كفاءة عالية. -يركز التطوير اإلداري على مفاهيم التجربة يف التعلم ألن برانمج التطوير التنظيمي تعتمد أساسا على برانمج فعلية وعملية وقياس مدى جناحها او احتياجها للتعديل هذا إذا أريد للتغيري أن أيخذ مكانه يف التنظيم. -من خصائص التطوير اإلداري االستمرارية واملشاركة فهو عملية مستمرة ومتجددة لتحسني املناخ التنظيمي ويشارك يف مراحله املختلفةكافة أعضاء التنظيم أصحاب العالقة الذين يصبحون املصدر الرئيسي لقوة الدفع للتطوير. - عبد املقصود معوض سالمة: أسلوب تطوير نظم اإلدارةكمدخل لعمل األندية الرايضية مرجع سابق ص 00
غ- الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية -انه يقوم على أساس النظرية والتطبيق السليمني فهو يستخدم املبادئ املتجمعة من عديد العلوم ويطبقها للحصول على النتائج املرغوبة. -انه يعكس استخدام منهج النظم فالتطوير عملية منهجية ومنظمة فهو طريقة لتحقيق الرتابط الوثيق بني املوارد البشرية للمنظمة والتكنولوجيا املستخدمة منها واهليكل التنظيمي والعمليات. -أنه جزء عضوي من عملية التطوير اإلداري فالتطوير اإلداري ليس شيئا يؤديه أفراد خارجون عن املنظمة بل أنه عملية إدارة التغيري اإلداري. -0/ العناصر املساعدة على إحداث التطوير اإلداري: يلي: من العناصر اليت تساعد على حدوث التطوير اإلداري ابملنظمةكما أوردها "صالح الدين عبد الباقي 77 ما -حتديد أهداف التطوير: أي وضع هدف واضح وحمدد للتطوير والتغيري ميكن تطبيقه ويسهل استخدامه على ضوء حاجة املنظمة املراد تطويرها وتغيريها. -التجديد املستمر للتنظيم: وهو النظرة اإلجيابية لنظم واعتبارها قادرة على تطوير مزااي متكنها من التكيف الذايت مع التغيري والتطوير وحتسني اجنازها ألهدافها وكذلك تطوير النظام نفسه مث التحول حالة جيدة وتطوير اإلجراءات واألساليب وأي واملناخ التنظيمي للتوصل إىل مرحلة جديدة للمنظمة ككل. -االهتمام ابلبعد اإلنساين ملنظمة العمل: أي االهتمام ابجلانب اإلنساين للعاملني ابملنظمة واالهتمام بدوافعهم وشخصياهتم وتطلعاهتم االجتماعية واإلنسانية وعدم الرتكيز على النظام التقين أو اهليكل التنظيمي ومهام العمل فقط واالهتمام أيضا بثقافة منظمة العمل من حيث معرفة قيم واجتاهات ومواقف العاملني وثقافتهم وخلفياهتم االجتماعية والبيئية واملعيشية وأمناط حياهتم قدر اإلمكان للتعرف على حاجاهتم وتوقعاهتم ولسهولة حل مشكالهتم والتعامل معهم بسري وسهولة. -استخدام مفهوم النظم: ويعين ذلك النظر ملنظمة العملكنظام اجتماعي وتقين مركب وهذا يعين النظرة الكلية والشاملة للمنظمة وان هناك ترابطا ديناميكيا ملكوانت النظم الفرعية )كالنظام الفرعي اهليكلي والنظام الفرعي التقين( أي تقييمكل جانب من جوانب املنظمة وأخذه بعني االعتبار. -االهتمام ابملعايشة والتعلم من خالل اخلربة: أي أن يكون التعلم والتدريب انبعا من خربات واقعية معايشة لالستفادة من هذه التجارب. -التعامل مع قضااي حقيقية: أي أن تكون املشكالت املطروحة من الواقع املعاش واحلقيقي وأن تكون مشكالت حمددة وملحة حىت يسهل فهمها والتغلب عليها واالستفادة منها. االستفادة من اخلربة يف هذا اجملال: أي االستفادة من املتخصصني واملستشارين يف هذا اجملال وذلك للقدرة - عبد املقصود معوض سالمة: أسلوب تطوير نظم اإلدارةكمدخل لعمل األندية الرايضية مرجع سابق ص 00 0
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية على تفهم املشكالت وحتسينها على ضوء اخلربة العملية وإجياد البدائل واحللول املناسبة. 00/ مقومات التغيري الناجح يف إدارة اهليئات الرايضية : لكي يكون التغيري انجح يف إدارة اهليئات الرايضية ال بد من توفر عدد من املقومات وهي كمايلي: * تشجيع األفكار اجلديدة املفيدة النابعة من األفراد العاملني يف اهليئة الرايضية وتوصيلها إيل الرؤساء وإجياد نظام للحفز على البحث عن مثل تلك األفكار إذا ماكانت قابلة للتفكري. * دعم تكامل املعارف أما املهارات فهي تكتسب من خالل التطبيق الفعلي واملمارسة اليومية املستمرة للمشكالت النفسية واإلنسانية داخل اهليئة ذاهتا أو خارجها. * ترسيخ املرونة واملقدرة على التكيف حىت ميكن تقبل التغيري والتكيف معه. * االستناد إيل املعلومات حول التغيري املنشود من حيث أهدافه وأنواعه ومدى أتثريه ونتائجه املتوقعة وهذا يرجع أساسا إيل نظم املعلومات املتوافرة. 0 /جماالت اإلدارة يف الرتبية الرايضية: تتعامل إدارة الرتبية الرايضية مع ثالث جماالت رئيسية وهي : أ/ الربامج. ب/ اإلمكاانت ج/ العاملني )القادة( وهذه اجملاالت الثالثة للرتبية الرايضية تعترب جماالت متداخلة وغري مستقلةكال منها عن اآلخرين فالربانمج يظل كلمات على الورق دون وجود اإلمكاانت املتاحة مث أيخذ طريقة ضئيلة أو كافية ال فائدة منها إن مل حيسن استخدامها وكذلك تقع على العاملني املسؤولية النهائية يف حسن استخدام اإلمكاانت وتنفيذ الربامج. - عبد املقصود معوض سالمة: أسلوب تطوير نظم اإلدارةكمدخل لعمل األندية الرايضية مرجع سابق ص 8.87. - مروان عبد اجمليد إبراهيم : اإلدارة والتنظيم يف الرتبية الرايضية مرجع سابق ص 54.53. 0
الفصل الثاين تاإلدارة الرايضية خالصة : إن التطور الذي طرق الرتبية الرايضية مؤخرا جعلها تستعني ابألسلوب العلمي ملعاجلة أمورها وحل مشاكلها فكان لزاما أن تلجأ إيل التنظيم املربمج واإلدارة اجليدةكفن وعلم لتنظيم أنشطتها املختلفة. فاإلدارة الرايضية تقود التقدم وتعمل جاهدة على تنشيط حوافز التغيري وتنمية عوامله وحتريك متطلباته وهي اإلدارة الفاعلة يف زايدة اإلجناز وتطويرهكما ونوعا إن مسألة إدارة وتنظيم املنشآت الرايضية واحدة من أهم املسائل اليت ميكن أن تؤثر على عمليات صنع التطور. إن الوظيفة اإلدارية األوىل للمدير هي تطوير وصياغة نظام االتصاالت يف املنظمة من خالل بلورة التفاعالت بني اإلدارة واملوظفني أو بني املوظفني فيما بينهم من خالل اإلشراف الفعال والتسيري العقالين للمنظمة عن طريق نقل البياانت واملعلومات من الرئيس إىل املرؤوسني اليت تساعدهم يف اإلقبال على العمل والتفاين فيه.
التطبيقي اجلانب اإلجراءات املنهجية وامليدانية للدراسة عرض وحتليل النتائج ومناقشتها
الفصل األول متهيد 0 -الدراسة االستطالعية. 5 -املنهج املتبع يف الدراسة. -جمتمع وعينة البحث. 0 -أدوات مجع البياانت واملعلومات. -إجراءات التطبيق امليداين للدراسة. -الصدق والثبات يف الدراسة. -األساليب اإلحصائية - خالصة اإلجراءات املنهجية وامليدانية للدراسة
الفصل األول اإلجراءات املنهجية وامليدانية للدراسة متهيد: هتدف الدراسات والبحوث العلمية بصفة عامة إىل التنقيب عن احلقائق وخمتلف األسباب والعوامل املؤدية إىل ظهور املشكالت وخمتلف الظواهر يف اجملتمع وذلك قصد توضيحكل السبل املمكنة حلل ومعاجلة هاته املشكالت والظواهر فقمنا هبذه الدراسة املتواضعة واليت تطرقنا إىل جزء منها يف اإلطار النظري الذي يشمل توضيح أهم اجلوانب اليت تدور حول اإلشكالية العامة واملتمحورة حول لالتصال اإلداري دور يف تطوير اإلدارة الرايضية ومن اجل الضبط املوضوعي جلوانب موضوع الدراسة قمنا بتحديد املنهج املستخدم هلا والذي يكمن يف املنهج الوصفي الذي يتماشى مع طبيعة الدراسة وكذا قمنا ابختيار عينة البحث واليت متثلت يف اإلداريني الذين يعملون على مستوى مديرية الشباب والرايضة بوالية الوادي مث بعد ذلك قمنا بتحديد أهم أدوات الدراسة اليت متثلت يف االستمارة االستبيانية قصد مجع املعلومات والبياانت املهمة وذلك بطريقة سليمة وعملية نزيهة يكون الباحث فيها موضوعي إىل ابعد احلدود أما املبحوث هو أساس الدراسة وكذلك قمنا بعرض احلدود اليت تضمنتها الدراسة. وكل هاته اخلطوات املنهجية للبحث تساعدان للوصول إىل نفي أو صحة الفرضيات ومن ذلك الوصول إىل توضيح عام ملوضوع حبثنا.
الفصل األول اإلجراءات املنهجية وامليدانية للدراسة 0-0- الدراسة اإلستطالعية: الدراسة االستطالعية هي تلك البحوث اليت تتناول موضوعات جديدة مل يتطرق إليها أي ابحث من قبل وال تتوفر عنها بياانت أو معلومات وهدفها التعرف على املشكلة وتقوم احلاجة إىل هذا النوع من البحوث عندما تكون املشكلة حمل البحث جديدة مل يسبق إليها أوعندما تكون املعلومات أو املعارف املتحصل عليها قليلة وضعيفة. وعلى هذا األساس تعترب الدراسة اإلستطالعية من أهم املراحل اليت جيب على الباحث القيام هبا قصد التأكد من مالئمة مكان الدراسة للبحث ومدى صالحية اإلدارة املستعملة حول موضوع البحث وهلذا قمنا بدراسة استطالعية على مستوى مديرية الشباب والرايضة لوالية الوادي وقدكان اهلدف من هذه الدراسة مجع املعلومات اليت هلا ارتباط وثيق ومباشر مبتغريات الدراسة واليت ميكن من خالهلا التأكد من املديرية يف موضوع دراستنا. - اجملال الزماين واملكاين: 0-0-0- اجملال الزماين: امتدت فرتة الدراسة من أواخر شهر فيفري إىل غاية هناية الدراسة ابلنسبة للجانب النظري أما ابلنسبة للجانب التطبيقي فقد قام الباحث بزايرة مديرية الشباب والرايضة بوالية الوادي بتاريخ 73/ /76 74 وذلك إلجراء الدراسة االستطالعية وبعد ذلك قام الباحث بتوزيع استمارة االستبيان على عينة البحث ودامت من 76/74/7 إىل غاية 76/74/8. 5-0-0- اجملال املكاين: أجريت هذه الدراسة مبقر إدارة مديرية الشباب والرايضة بوالية الوادي. وهي عبارة عن جهاز تنفيذيكباقي األجهزة األخرى املمثلة لوزارهتا وتسمى يف صلب النص القانوين "مديرية الشباب والرايضة" وقد أنشأت مديرية الشباب والرايضة 984 مبوجب املرسوم التنفيذي رقم 34/07 املؤرخ يف 8 جويلية 990 الذي حيدد قواعد تنظيم مصاحل ترقية الشباب ابلوالية وعملها ثم بعدها جاء مرسوم تنفيذي يعدل يف تسمية املديرية وهو املرسوم التنفيذي رقم: 83/93 املؤرخ يف 3 نوفمرب 993 واملتضمن تغيري تسمية مصاحل ترقية الشباب يف الوالية إىل مديرية الشباب والرايضة. ونظرا لضخامة املهمة املوكلة هلا فقد صدر مرسوم تنفيذي رقم: 345/76 املؤرخ يف 5 رمضان عام 40 املوافق ل 8 ديسمرب 776 الذي حيدد قواعد تنظيم مديرايت الشباب والرايضة وتسريها هي هيئة تنفيذية اتبعة لوزارة الشباب والرايضة حيث يشرف عليها مدير تنفيذي يكون منتدب من طرف الوايل واليت تسهر على العمل اجليد لإلدارة اخلارجية والداخلية وهي هيئة تعمل على ترقية احلركات اجلمعوية للشباب والرايضة وهياكلها وتنظيمها وإعداد الربامج اهلادفة وتعميم الرتبية البدنية والرايضية السيما الوسط الرتبوي والتكوين والتأطري وكذا إعداد خمططات تطوير الرايضة للوالية ابلتنسيق مع جممل اهلياكل واهليئات املعينة حيث تضم مديرية الشباب والرايضة للوالية وحتت سلطة املدير اربع 74 مصاحل وتنظمكاأليت: - مصلحة الرتبية البدنية والرايضية. - مصلحة نشاطات الشباب. - مصلحة االستثمارات والتجهيزات. 0
الفصل األول اإلجراءات املنهجية وامليدانية للدراسة - مصلحة التكوين وإدارة الوسائل. 5-0- املنهج املتبع يف الدراسة: بناءا على طبيعة الدراسة واألهداف اليت حناول الوصول إىل حتقيقها فقد مت استخدام املنهج الوصفي التحليلي والذي يعتمد على دراسة الظاهرة كما هي يف الواقع. و يعرف املنهج الوصفي على أنه " املنهج الذي يهدف إىل مجع املعلومات والبياانت وحماولة اختيار فروض أو إجاابت عن تساؤالت تتعلق ابحلالة الراهنة ألفراد العينة والدراسة الوصفية حتدد وتقرر الشيء كما هو عليه يف الواقع" كما يعرف املنهج الوصفي أبنه دراسة استطالعية نقوم هبا بقصد الكشف عن مشاكل اجملتمع أو أبنه حماولة منظمة لتقرير وحتليل وتفسري الوضع الراهن لنظام اجتماعي أو جلماعة معينة. -0- جمتمع وعينة الدراسة: 0--0- جمتمع الدراسة: إن اجملتمع يعترب مشولكافة وحدات الظاهرة اليت حنن بصدد دراستها وجمتمع املتاح للدراسة يتكون من مواضفني مديرية الشباب والرايضة بوالية الوادي والبالغ عددهم )45 إداري( حسب املعلومات اليت حتصلنا عليها من مصلحة املستخدمني يف املؤسسة. و اجملتمع حسب تعريف grawitz هو "جمموعة منتهية أو غري منتهية من العناصر احملددة مسبقا اليت ترتكز عليها املالحظات 3 " وجمتمع البحث يف العلوم اإلنسانية هو جمموعة عناصر هلا خاصية أو عدة خصائص مشرتكة متيزها عن غريها 4 من العناصر األخرى واليت جيري عليها التقصي. 5--0- عينة البحث: "العينة هي جزء من جمتمع الدراسة الذي جتمع منه البياانت امليدانية وهي تعترب جزءا من الكل مبعىن أنه 5 تؤخذ جمموعة من أفراد اجملتمع على أن تكون ممثلة جملتمع البحث. عند تعرضنا إىل الطريقة اإلحصائية ومراحل البحث العلمي تبني أنه عند تصميم التجربة على الباحث تعريف اجملتمع اإلحصائي تعريفا دقيقا وإذا كان اجملتمع اإلحصائي مكوان من جمموعة صغرية من األفراد. أو العناصر اليت ميكن دراستها وتناوهلا مجيعا ابلبحث عندها يتم مسح شامل لكافة عناصر اجملتمع ويشار - - عثمان حسن عثمان املنهجية يفكتابة البحوث والرسائل اجلامعية منشورات الشهاب ابتنة دط اجلزائر 998 ص 37.9 مروان عبد اجمليد إبراهيم: طرق ومناهج البحث العلمي يف الرتبية البدنية والرايضية مرجع سابق 777 ص 9 3 - موريس أجنرس:"منهجية البحث العلمي يف العلوم اإلنسانية تدريبات علمية")بوزيد صحراوي وآخرون مرتجم( دار القصبة للنشر اجلزائر 774 ص 9 - رشيد زروايت تدريبات يف منهجية البحث العلمي يف العلوم االجتماعية ط دار هومة اجلزائر 77 ص 9 - رشيد زروايت: مناهج وأدوات البحث العلمي يف العلوم اإلجتماعية مرجع نفسه ص 334. 4 5
الفصل األول اإلجراءات املنهجية وامليدانية للدراسة للمجتمع اإلحصائي يف هذه احلالة أبنه جمتمع حمدود. نظرا إىل حجم جمتمع الدراسة ونظرا إىل القاعدة العلمية يف اختيار العينة من اجملتمع املتاح للدراسة وحىت تكون العينة ممثلة جملتمع البحث قمنا ابستخدام أسلوب املسح الشامل من خالل دراسة مجيع مفردات جمتمع الدراسة والبالغ عددهم )45 موظف( وذلك لتحقيق نتائج أكثر دقة وموضوعية. 0-0- ضبط متغريات الدراسة: استنادا إىل فرضيات الدراسة تبني لنا جليا أن هناك متغريين اثنني إحدامها مستقل واألخر اتبع. أوال:تعريف املتغري املستقل: هو ما يسمى املتغري التجرييب وهو عبارة عن املتغري الذي يفرتض الباحث انه السبب أو احد األسباب لنتيجة تعيني دراسته واليت تؤدي إىل معرفة أتثريه على متغري أخر وعلى ضوء ماسبق فإن املتغري املستقل يف حبثنا هو: - االتصال اإلداري. اثنيا:تعريف املتغري التابع: هي املتغريات الناجتة على العمليات اليت تعكس األداء أو السلوك وعلى ذلك فإن املثري هو املتغري املستقل بينما االستجابة متثل املتغري التابع. واملتغري التابع يف حبثنا هو: - اإلدارة الرايضية. -0- أدوات مجع البياانت واملعلومات: 0--0- استمارة االستبيان: هي وسيلة جلمع البياانت لدراسة ما وذلك للحصول على إجاابت للعديد من األسئلة احملددة واملكتوبة من طرف أفراد العينة وهي أيضا أداة جلمع البياانت الالزمة الختيار الفروض وتعد أكثر األدوات استخداما لسهولة بنائه وتفريغها وقلة تكلفتها كما تعرف أبهنا منوذج يضم جمموعة من األسئلة توجه إىل األفراد من اجل احلصول على معلومات حول املشكلة أو موضوع ما. وميكن تعريف االستمارة االستبيانية على أهنا تصميم جملموعة من األسئلة أو البنود حول موضوع معني حبيث 3 يغطيكل جوانب املوضوعكما ميكن احلصول على البياانت الالزمة للبحث من خالل إجاابت املفحوصني. - أنواع االستبيان: - األسئلة املغلقة:تكون اإلجابة يف معظم األحيان حمددة بنعم أو ال. - فريدكامل أبو زينة وآخرون: مناهج البحث العلمي ط دار امليسرة عمان 776 ص 3.5 - رشيد زروايت تدريبات يف منهجية البحث العلمي يف العلوم االجتماعية مرجع سابق 77 ص 3..80 3 - عبد احملي حسن:منهاج البحث واخلدمة االجتماعية دار املعرفة اإلسكندرية مصر 777 ص 93
الفصل األول اإلجراءات املنهجية وامليدانية للدراسة - األسئلة املفتوحة:تعطيكل احلرية للمبحوث لإلجابة عليهاكما يشاء أي أن اإلجابة تكون خمتصرة أو مفصلة. - األسئلة النصف مفتوحة:حيتوي هذا النوع من األسئلة نصف من السؤال مغلق تكون اإلجابة )نعم أو ال( والنصف األخر احلرية للمستجوب إلبداء راية اخلاص. 5--0- اخلصائص السيكومرتية لألداة : الصدق: ويعد أهم الشروط الواجب توفرها يف أدوات القياس وهو من أهم معايري جودة االختبار ويعرفه ليندكويست }95{ "هو الدقة اليت يقيس هبا االختبار ما وضع ألجله." كما تعترب درجة الصدق هي العامل األكثر أمهية ابلنسبة للمقاييس واالختبارات وهو يتعلق أساسا بنتائج االختبار. وهناك أنواع من الصدق منها صدق احملكمني صدق املضمون صدق احملتوى الصدق الظاهري والصدق العاملي وقد مت إجراء اختبار صدق أداة االستبيان أي التحقق من أداة الدراسة لقياس ما هندف إىل قياسه حيث مت التأكد من صدق االستبيان من خالل: أي عند صدق )االستبيان( وهل هو صاحل احملكمني:للتأكد من وضوح االستبيان ومدى حتقيقه الغرض الذي وضع ألجله مت عرضه على مجلة من اخلرباء واألساتذة املتخصصني يف جمال الدراسة وذلك لتزويدان آبرائهم من حيث مالئمة الفقرات للمجال الذي اندرجت حتته ومدى وضوح الصياغة اللغوية للفقرات وبناءا عليه مت تعديل بعض األسئلة لنحصل يف األخري على االستبيان املوضح يف املالحق. الثبات:حسب ليو اتليد"ثبات االختبار :هو مدى دقة أو االتساق الذي يستقيه هذا االختبار لسمة ما" تطبيق االختبار على أفراد طريق معامل االرتباط بني نتائج االختبار األول والثاين(. العينة وعند إعادة االختبار خالل فرتة زمنية معينة تكون النتائج متقاربة ( عن 3 كما يعرف الثبات أبنه نسبة التباين احلقيقي يف الدرجة املستخلصة من اختبارها. وقد حتققنا من ثبات استبيان الدراسة من خالل: معامل ألفاكرومباخ: استخدم الباحث طريقة ألفا كرومباخ لقياس ثبات االستبيان وكانت النتائج كالتايل: اجملال عدد الفقرات معامل ألفا كرومباخ الصدق 0.88 0.78 االتصال اإلداري 5 الصدق = اجلذر الرتبيعي املوجب ملعامل ألفاكرومباخ. - دمحم نصر الدين رضوان املدخل إىل القياس يف الرتبية البدنية والرايضية ط مركز الكتاب للنشر القاهرة مصر 776 ص 00 - دمحم حسن عالوي دمحم نصر الدين غضبان القياس يف الرتبية الرايضية وعلم القياس الرايضي ط 3 دار الفكر العريب مصر 996 ص 3 3 - ليلى السيد فرحات القياس واالختبار يف الرتبية الرايضية مركز الكتاب للنشر مصر 77 ص 44
الفصل األول اإلجراءات املنهجية وامليدانية للدراسة توضح النتائج يف اجلدول السابق أن قيمة معامل ألف كرومباخ كانت مرتفعة حيث كانت قيمتها )0.78( ويالحظ أن قيمة الصدق )0.88( كانت مرتفعة هي األخرى بذلك يكون الباحث قد أتكد من صدق وثبات أداة الدراسة )االستبيان( مما جيعله على ثقة اتمة بصحة االستبيان وصالحيته جلمع البياانت وتفسريها وحتليلها والوقوف على النتائج لإلجابة على أسئلة الدراسة واختبار فرضياهتا. املوضوعية: من العوامل املهمة اليت جيب أن تتوفر يف االختبار اجليد شرط املوضوعية والذي يعين التحرر من التحيز والتعصب وعدم إدخال العوامل الشخصية للمختربكآرائه وأهوائه وميوالته وحىت حتيزه وتعصبه فاملوضوعية تعين أن تصف قدرات الفردكما هي موجودة الكما نريد أن تكون. -0- إجراءات التطبيق امليداين: مت إجراء الدراسة االستطالعية لعينة قدرها )74( موظفني مبديرية الشباب والرايضة ابتداء من 76/74/73 إىل غاية 76/74/76 وهذا من أجل التأكد من صدق وثبات األداة املستخدمة يف الدراسة وبعد اتريخ 70 أفريل مت تفريغ النتائج وحساب الثبات بعد ضبط أداة الدراسة يف شكلها النهائي قام الباحث إبجراء تطبيقي للدراسة حيث قمنا بتوزيع استمارة االستبيان على عينة قوامها )4( موظف وكان هذا بعد استبعاد أفراد العينة االستطالعية يف الفرتة من 76/73/7 إىل غاية 76/74/8 وكان ذلك عن طريق التسليم الشخصي لألداة حيث مت شرح بعض العبارات ليتسىن للمستجوب فهمها وبعد اتريخ 76/74/8 مت اسرتجاع 47 استمارة يف حني أن )( من أفراد العينة مل يتم اسرتجاع االستمارة املوجهة إليهم. وبعد ذلك قمنا بتفريغ البياانت املتحصل عليها ابتداء من 76/74/37 مث مت حساب التكرارات والنسب املئوية حيث سنقوم بتحليل النتائج احملصل عليها يف الفصل التايل املتمثل يف التحليل ومناقشة وتفسري النتائج. -0- األساليب اإلحصائية: لغرض اخلروج بنتائج موثوق هبا علميا استخدمنا الطريقة اإلحصائية لبحثنا لكون اإلحصاء هو الوسيلة واألداة احلقيقية اليت نعاجل هبا النتائج على أساس فعلي يستند عليها يف البحث واالستقصاء وعلى ضوء ذلك استخدمنا مايلي: س فإن: x 0--0- النسب املئوية )قاعدة الثالثية( املعروفة ب: حيث أن: ع %0 0 ع= x X: النسبة املئوية. ع: عدد اإلجاابت )عدد التكرارات( س/ - مروان عبد اجمليد إبراهيم األسس العلمية والطرق اإلحصائية لالختبارات والقياس يف الرتبية الرايضية األردن 999 ص 68 0
ز الفصل األول اإلجراءات املنهجية وامليدانية للدراسة س: عدد أفراد العينة. 5--0 -كما استعملنا طريقة حتليل األشكال: استخدمنا الدوائر كأشكال لتبيني معطيات اجلداول وحتويلها إىل درجات الزوااي اليت حيتلهاكل اقرتاح من الدائرة وكانت طريقة حساهبا القاعدة الثالثيةكاآليت: %77 س % 7 367 7 ز = س 367 77 / ز: درجة الزاوية اليت حيتلها هذا االقرتاح من الدائرة. س: النسبة املئوية لالقرتاح. خالصة: - دمحم نصر الدين رضوان: اإلحصاء االستداليل يف علوم الرتبية البدنية والرايضية دار الفكر للطبع والنشر ط 773 ص 06.05 0
الفصل األول اإلجراءات املنهجية وامليدانية للدراسة نستخلص مما سبق أنه ال دراسة علمية بدون منهج وكل دراسة علمية انجحة ومفيدة البد هلا أن تتوفر لدى الباحث الذي يقوم هبا منهجية علمية معينة ومناسبة تتماشى مع موضوع ومتطلبات البحث والبد أن تكون أدوات البحث خمتارة بدقة )عينة ومتغريات أدوات مجع البياانت أساليب إحصائية...اخل( لكي تتماشى مع متطلبات البحث وختدمه بصفة تسمح له ابلوصول إىل حقائق علمية صحيحة ومفيدة للباحث واجملتمع. ومنه فإن االستعانة ابجلانب املنهجي يعد أمرا ضروراي يف البحوث العلمية احلديثة قصد ربح الوقت والوصول إىل النتائج املؤكدة إضافة إىل وجوب أن تكون املنهجية واألدوات املستخدمة يف البحث واضحة وخالية من الغموض والتناقضات. ويف األخري ميكن القول أن الباحث الذي يتبع هذه واإلجراءات أثناء اجنازه لبحثه يكون قد حقق خطوةكبرية يف إثبات صدق عمله وكذا توضيح الركائز العلمية اليت اعتمد عليها للوصول إىل نتائج علمية ودقيقة ميكن االعتماد عليها مستقبال وحىت إمكانية تعميمها. 0
الفصل الثاين متهيد عرض النتائج ومناقشاهتا - عرض وحتليل الدراسة - مناقشة نتائج الدراسة - خالصة - استنتاجات - اقرتحات - قائمة املراجع - املالحق - خامتة
متهيد: الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج يهدف هذا الفصل إىل اختبار فرضيات الدراسة املوضوعة من قبل الباحث من خالل حتليل البياانت اليت مت مجعها عن طريق أدوات الدراسة وابستخدام االختبارات اإلحصائية املالئمة وسيتم يف هذا الفصل حتليل فقرات اإلستبانة ومتغريات الدراسة وبيان العالقة والوقوف على الدالالت اإلحصائية ألن اخللفية النظرية والدراسات السابقة وحدها غري كافية للخروج بنتيجة ذات داللة علمية وإمنا جيب على الباحث أن يقوم بعملية حتليل ومناقشة هذه النتائج حىت تصبح هلا قيمة علمية وتعود ابلفائدة على البحث بصفة عامة ومن خالل هذا الفصل سنقوم بعرض النتائج ومناقشتها واليت مت مجعها والتحصل عليها من خالل الدراسة امليدانية اليت أجريت على موظفي مديرية الشباب والرايضة لوالية الوادي واالستنتاجات إلزالة الغموض املطروح خالل الدراسة. وسنحاول من خالل هذا الفصل إعطاء بعض التحاليل 05
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج 0- عرض وحتليل نتائج االستبيان املوجهة إىل موظفي مديرية الشباب والرايضة. احملور األول:لالتصال النازل دور يف تطوير اإلدارة الرايضية. -السؤال األول:هل هتتم اإلدارة إبيصال املعلومات والقرارات إىلكل املصاحل واملكاتب -الغرض من السؤال:معرفة مدى اهتمام اإلدارة إبيصال املعلومات والقرارات إىل كل املصاحل واملكاتب. النسبة % % % 5 % 0 % 0 اإلجابة دائما غالبا احياان اجملموع التكرار 5 0 0 0 % 0 % 0 %5 %65 دائما غالبا احيانا -اجلدول رقم: 0 يبني نسبة اهتمام اإلدارة إبيصال املعلومات والقرارات إىلكل املصاحل واملكاتب. -الشكل 0 : يبني مدى اهتمام اإلدارة إبيصال املعلومات والقرارات إىلكل املصاحل واملكاتب. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل املعطيات الكمية للجدول رقم 7 يتبني لنا أن اإلدارة هتتم دائما إبيصال املعلومات والقرارات إىل كافة املستوايت وهذا ما أكدته نسبة %65 من أفراد عينة البحث مث أتيت نسبة%من املبحوثني الذين أكدوا وأقروا أبن اإلدارة غالبا ماهتتم إبيصال القرارات واملعلومات ويف املقابل جند 7 %من أفراد عينة هذا البحث ترى أبن اإلدارة هتتم أحياان إبيصال القرارات واملعلومات. -االستنتاج: ومنه نستنتج ان االدارة هتتم إبيصال املعلومات والقرارات الئ كل املستوايت وهذا ما اشار اليه خضري كاظم حممود 0
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال الثاين:املعلومات اليت تنقل أليكم هل هي واضحة وفعالة -الغرض من السؤال:معرفة وضوح وفعالية املعلومات والقرارات الصادرة عن اإلدارة. النسبة % %0. % 05. % 0 االجابة نعم ال اجملموع التكرار 0 % 0 % 0 %.5 87.5 نعم ال -اجلدول رقم: 5 يبني نسبة وضوح وفعالية املعلومات الصادرة عن اإلدارة. -الشكل 5 : يبني مدى وضوح وفعالية املعلومات والقرارات الصادرة عن اإلدارة. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل املعطيات الكمية املبينة يف اجلدول رقم 0 نالحظ أن أغلبية املبحوثني من أفراد عينة البحث بنسبة 80.5 %أجابوا أبن القرارات واملعلومات الصادرة من اإلدارة واضحة وفعالة ويف املقابل جند.5 %من أفراد عينة الدراسة الذين أقرو بعدم وضوح املعلومات وهي نسبة ضعيفة مقارنة بسابقتها. -االستنتاج: ومنه نستنتج ان املعلومات الصادرة من االعلى حنو املرؤسني هي واضحة وفعالة وهذا ما اشار اليه أمني عبدالعزيز حسن 00
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال الثالث: كيف تصل إليكم القرارات الصادرة عن اإلدارة -الغرض من السؤال: معرفة األساليب اليت تتبعها اإلدارة يف إيصال القرارات. -اجلدول رقم: يبني األساليب اليت تتبعها اإلدارة يف إيصال القرارات. النسبة % % 0 % 0 % 0 اإلجابة عن طريق التقارير واملنشورات الكتابية عن طريق الوسائل الشفوية اجملموع التكرار 0 %7 % 0 % 0 التقارير والمنشورات الكتابية %83 الوسائل الشفوية -الشكل :يبني األساليب اليت تتبعها اإلدارة يف إيصال القرارات. -حتليل ومناقشة النتائج: نالحظ من خالل اجلدول رقم 03 أننسبة 83 %من األفراد املبحوثني لعينة الدراسة ترى أبن القرارات الصادرة عن اإلدارة تكون عن طريق التقارير واملنشورات الكتابية أمانسبة 0 %من أفراد عينة البحث فهم يؤكدون أبن طريقة وصول القرارات تكون عن طريق الوسائل الشفوية. -االستنتاج: نستنج ان االدارة تستعمل االساليب الكتابية والتقارير اكثر من الوسائل الشفوية وهذا ما اشار اليه ابو مسرة 0
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال الرابع: ماهي الوسائل األكثر فعالية يف إيصال املعلومات حول السري احلسن للعمل -الغرض من السؤال: معرفة الوسائل األكثر فعالية يف إيصال املعلومات حول السري احلسن للعمل. -اجلدول رقم: 0 يبني نسبة الوسائل األكثر فعالية يف إيصال املعلومات حول السري احلسن للعمل. النسبة % % % 05. % 05. % 0 اإلجابة التقارير واملنشورات الكتابية الوسائل الشفوية االثنني معا اجملموع التكرار 0 %.5 % 0 %.5 التقارير والمنشورات الكتابية الوسائل الشفوية %75 االثنين معا -الشكل 0 :يبني الوسائل األكثر فعالية يف إيصال املعلومات حول السري احلسن للعمل. -حتليل ومناقشة النتائج: يبدوا من خالل النسب اليت تضمنها اجلدول رقم 74 أن نسبة %05 من افراد عينة البحث يفضلون االتصال عن طريق التقارير واملنشورات املكتوبة ابعتبارها وسائل فعالة بينما جند.5 %من أفراد عينة البحث يفضلون الوسائل الشفوية كما جند أن نسبة.5 %من املبحوثني يؤكدون على أمهية الوسيلتني معا ويرون أبن كال منهما له نفس األمهية. -االستنتاج: من خالل ماتبني نستنج ان التقارير واملنشورات الكتابية هلا دور فعال يف ايصال املعلومات حول السري احلسن للعمل. 0
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال اخلامس: هل تعقد اإلدارة اجتماعات دورية مع املوظفني تناقش من خالهلا مشاكل خاصة ابملوظفني -الغرض من السؤال:معرفة مدى اهتمام اإلدارة ابالجتماعات اليت تشارك فيها مجيع املوظفني بقضااي ومشاكل ختص اإلدارة. النسبة % اإلجابة التكرار % 5 0 نعم مرة على األقل % 5 أكثر % 0 0 ال % 0 0 اجملموع %0 نعم ال %90 -اجلدول رقم: يبني نسبة اهتمام اإلدارة مبشاركة العمال يف االجتماعات اليت تناقش فيها مشاكل اإلدارة. -الشكل :يبينمدى اهتمام اإلدارة ابالجتماعات اليت تشارك فيها مجيع املوظفني بقضااي ومشاكل ختص اإلدارة. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل املعطيات الكمية املبينة يف اجلدول رقم 75 نالحظ أن نسبة %65 تؤكد أن االجتماعات تعقد أكثر من مرة يف السنة بينما جند نسبة %5 تقول أن االجتماعات تعقد مرة على األقل ويف املقابل توجد جمموعة من أفراد عينة البحث املقدرة بنسبة %7 تؤكد ابن اإلدارة ال تعقد اجتماعات دورية وعندما أردان التعرف على السبب.كانت إجابة أفراد عينة البحث أهنم غري معنيني هبذه االجتماعات. -االستنتاج: اإلدارة تقوم مبشاركة موظفيها يف االجتماعات الدورية ملناقشة مشاكلها وتكون أكثر من مرة خالل السنة وهذا ما اشار اليه خضري كاظم. 0
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال السادس:يف رأيك هل تطبق نتائج هذه االجتماعات -الغرض من السؤال:مدى اهتمام اإلدارة بتطبيق نتائج هذه االجتماعات. -اجلدول رقم: يبني نسبة تطبيق نتائج االجتماعات. النسبة % % 0 % % 0 % 0 اإلجابة نعم ال أحياان اجملموع التكرار 5 5 0 %5 %5 %0 نعم ال %80 احيانا -الشكل :يبني مدى اهتمام اإلدارة بتطبيق نتائج هذه االجتماعات. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل اجلدول رقم 76 جند أن نسبة 87 %من أفراد عينة البحث تؤكد ابن نتائج االجتماعات تطبق دائما ويف املقابل جند نسبة %5 تقول ابن نتائج هذه االجتماعات أحياان ما تطبق وهناك نسبة واليت تقدر ب %5 ترى ابن هذه النتائج ال تطبق. -االستنتاج: ومنه نستنتج أن اإلدارة تقوم بتطبيق نتائج االجتماعات اليت يشارك فيهاكل املوظفني. 00
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال السابع:هل اإلدارة تشارك املوظفني يف التعبري عن أرائهم حول اختاذ القرارات -الغرض من السؤال:معرفة مدى اهتمام اإلدارة ابقرتاحات املوظفني والتعبري عن أرائهم حول اختاذ القرارات. -اجلدول رقم: يبني نسبة اهتمام اإلدارة آبراء واقرتاحات موظفيها. النسبة % %. اإلجابة نعم التكرار 0 % ال % 55. % 0 0 0 أحياان اجملموع %0 %.5 %0 نعم ال %77.5 احيانا -الشكل :يبني مدى اهتمام اإلدارة آبراء واقرتاحات موظفيها. خالل من عن والتعبري جند نسبة 70 اجلدول رقم 00.5 %من عينة الدراسة ترى ابن اإلدارةتسمح حرية بكل ابملشاركة هلم أرائهم وتقدمي اقرتاحاهتم يف اختاذ القرارات يف املقابل هناك جمموعة من أفراد عينة البحث بنسبة.5 %يصرحون ابن اإلدارة تشاركهم يف التعبري عن آرائهم إال يف بعض األحيان. -حتليل ومناقشة النتائج: -االستنتاج: ومنه نستنتج ابن اإلدارة هتتم مبشاركة املوظفني وتقبل آراءهم يف اختاذ القرارات وهذا ما اشار الغمار وآخرون. عبد هللا إبراهيم 00
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال الثامن:هل املدير يقوم بزايرات أثناء العمل وتقدمي بعض التوجيهات واإلرشادات -الغرض من السؤال:معرفة ما إذاكان املدير يقوم بزايرات أثناء العمل وتقدمي توجيهات. -اجلدول رقم: 0 يبني ما إذاكان املدير يقوم بزايرات أم ال. النسبة % % 0. % 5. % 0 % 0 اإلجابة نعم ال أحياان اجملموع التكرار 0 0 0 %.5 %0 %0 نعم ال %87.5 احيانا -الشكل 0 :يبينما إذاكان املدير يقوم بزايرات أم ال. -حتليل ومناقشة النتائج: من خال اجلدول رقم 78 جند نسبة 80.5 %من أفراد عينة البحث يصرحون أبن املدير يقوم ابلدور املنوطبه وهذه الفئة تؤكد أبان ملدير ملتزم بواجباته ومسؤولياته اجتاه املوظفني ابإلدارة بينما جند نسبة %7 من أفراد عينة البحث يرون ابن زايرة املدير يف أوقات العمل تكون إال أحياان عكس ما صرح به احد أفراد العينة ابن املدير اليقوم ابلزايرات أثناء العمل. -االستنتاج: نستنتج ابن املدير يقوم ابلدور املنوط به وذلك من خالل الزايرات اليت يقوم هبا وتقدمي التوجيهات وهذا ما اشار اليه عمار بوحوش. 0
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -احملور الثاين:لالتصال الصاعد دور يف تطوير اإلدارة الرايضية. -السؤال التاسع:هل تتصل برؤسائك -الغرض من السؤال:معرفة ما إذا كان هناك اتصال املرؤوسني ابلرؤساء. -اجلدول رقم: 0 يبني نسبة اتصال املرؤوسني ابلرؤساء. النسبة % اإلجابة التكرار % 0 طلب استفسار 0 % 0 0 نعم تظلمات وشكوى % 5. 0 تقارير % 0. ال % 0 0 اجملموع % 0 % 0 %7.5 %8.5 نعم ال -الشكل 0 :يبني ما إذاكان هناك اتصال املرؤوسني ابلرؤساء. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل اجلدول رقم 79 جند نسبة 8.5 %من أفراد عينة البحث يتصلون مبن هم أعلى منهم وقد قدرة نسبة 47 %من األفراد املبحوثني يتصلون لطلب االستفسار ونسبة 3.5 %الذين أجابوا ابتصاهلم مع رؤسائهم وذلك من خالل تقدمي التقارير ومنهم من يتصل مبن أعلى منه لرفع الشكاوي والتظلمات وذلك بنسبة %7 ويف املقابل جند نسبة 0.5 %من املبحوثني اليتصلون برؤسائهم ومن هم أعلى منهم وهذا جيعل قنوات االتصال مغلقة لدى بعض املوظفني فكلما كانت قنوات االتصال مفتوحة كلما كانت هناك عالقات إنسانية قوية. -االستنتاج:ومنه نستنتج انه يوجد اتصال من املرؤوسني حنو من هم أعلى منهم ويتمثل هذا االتصال يف طلب استفسارات وتقارير وهذا ما اشار اليه مصطفى عشوي. 00
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال العاشر:كيف ترى العالقة املوجودة بينك وبني رئيسك -الغرض من السؤال:معرفة طبيعة العالقة املوجودة بني املرؤوس والرئيس. -اجلدول رقم: 0 يبني طبيعة العالقة املوجودة بني املرؤوس والرئيس. النسبة % % 0 % 0 % % 0 اإلجابة حسنة مقبولة سيئة اجملموع التكرار 0 0 %5 % 0 حسنة مقبولة %85 سيئة - الشكل 0 : يبني طبيعة العالقة املوجودة بني املرؤوس والرئيس. -حتليل ومناقشة النتائج: من خال اجلدول رقم 7 جند أن نسبة 85 %من أفراد عينة البحث اكدو لنا أبن العالقة بينهم وبني من هم أعلى منهم حسنة وهذا راجع حسب تصريح البعض منهم إىل االحرتام املتبادل بينهم بينما جند نسبة 5 %من أفراد عينة البحث يرون ابن العالقة املوجودة بينهم وبني اإلدارة مقبولة يف املقابل جند كل أفراد عينة البحث تنفي وجود عالقة سيئة بينهم وبني من هم أعلى منهم. -االستنتاج: نستنتج ان العالقة املوجودة بني املرؤوس والرئيس هي عالقة حسنة وهذا ما جيعل هناك روح مجاعية. 05
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال احلادي عشر:ماهي الطرق املناسبة لتحسني العالقة بني املرؤوسني و الرئيس -الغرض من السؤال:معرفة الطرق املناسبة لتحسني العالقة بني املرؤوسني و الرئيس. -اجلدول رقم: 00 يبني الطريقة املناسبة اليت تقوم عليها العالقة بني املرؤوسني و الرئيس. النسبة % % 5. % 05. % % 0 اإلجابة االحرتام املتبادل الصداقة بينهما االثنني معا اجملموع التكرار 0 55 0 %0 %55 %3.5 %.5 االحترام المتبادل الصداقة بينهما االثنين معا -الشكل 00 :يبني الطريقة املناسبة اليت تقوم عليها العالقة بني املرؤوسني و الرئيس. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل اجلدول رقم جند نسبة %55 من أفراد عينة البحث أجابو بضرورة القيام وااللتزام لكل طرف ابملهام املنوطة به شرط أن تكون هذه املهام معززة بضرورة قيام صداقة بني املوظف واملسؤول وهذا لكيال حيس املوظف إبمهال اإلدارة له وكذلك االحرتام املتبادل بينهما.بينما جند نسبة 3.5 %من أفراد عينة البحث يرون انه جيب أن يكون هناك نوع من االحرتام املتبادل بني املوظف واملسئولني املباشرين واملدير وهذا من أجل توفري جو مالئم يسمح أبداء املهام على أحسن وجه ويساعد على أن تكون هناك ثقة متبادلة. أمانسبة.5 %من أفراد العينة فإهنا تشري إىل ضرورة احتكاك املوظف ابملسئولني املباشرين واملدير لربط صداقة بني الطرفني يف ضوء االحرتام والتقدير املتبادلني وهذا من شأنه أن يرفع من معنوايت املوظفني ويدفعهم إىل بذل جمهودات إضافية أكرب آخذين بعني االعتبار أن لكل مسؤولياته ولكل دوره الفعال يف اإلدارة اليت يعمل هبا. -االستنتاج: ومنه نستنتج أن الطريقة املناسبة لتحسني العالقة بني املرؤوس والرئيس هي االحرتام املتبادل والصداقة. 0
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال الثاين عشر:يف حالة مواجهتكم ملشكلة أو استشارة يف أمر معني مبن تتصل فورا -الغرض من السؤال:معرفة مع من يتم االتصال يف حالة استشارة أو مواجهة مشكلة. النسبة % % % % 5 % 0 اإلجابة احد الزمالء رئيس املصلحة املدير اجملموع التكرار 5 50 0 0 %5 %5 %0 احد الزمالء رئيس مصلحة %70 المدير -اجلدول رقم: 05 يبني مع من يتم االتصال يف حالة استشارة أو مواجهة مشكلة. -الشكل 05 يبني مع من يتم االتصال يف حالة استشارة أو مواجهة مشكلة. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل اجلدول رقم جند نسبة 07 %من أفراد عينة البحث يرون أان اتصاهلم يف حالة مواجهة مشكلة أو استشارة يكون برئيس املصلحة بيمنا جند أن نسبة 5 %من املبحوثني أن االتصال يكون ابملدير ويف املقابل جند نسبة 75 %من أفراد عينة البحث يتم اتصاهلم يف حالة مواجهة مشكلة أو استشارة أبحد الزمالء. -االستنتاج: يتبني لنا أن االتصال يف حالة استشارة يف أمر معني يتم عن طريق املشرف األول. 00
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال الثالث عشر:كيف تتصلون مبن هم أعلى منكم يف الرتبة الوظفية -الغرض من السؤال:معرفة كيف يتم االتصال بني املرؤوسني والرئيس. -اجلدول رقم: 0 يبني الطريقة املتبعة يف اتصال املرؤوسني مبن هم أعلى منهم. النسبة % % 0 % % % 0 اإلجابة إتباع التسلسل اإلداري تقدمي طلب مث االنتظار الصداقة اجملموع التكرار 5 5 0 % 5 % 5% 0 اتباع التسلسل االداري تقديم طلب ثم االنتضار %90 الصداقة -الشكل 0 :يبني الطريقة املتبعة يف اتصال املرؤوسني مبن هم أعلى منهم يف الرتبة الوظفية. -حتليل ومناقشة النتائج: جند من خالل اجلدول رقم 3 أن نسبة %97 من أفراد عينة البحث يفضلون طريقة التسلسل اإلداري من أجل اتصاهلم ابملسئولني األعلى منهم فهي الطريقة السهلة حسب ماأكده لنا بعض أفراد العينة مثتليها نسبة 75 % من أفراد العينة الذين يفضلون االتصال عن طريق الصداقة فهذه الفئة تربطهم عالقات شخصية مع املستوايت العليا بينما جند نسبة %75 من أفراد عينة البحث تفضل طريقة تقدمي الطلب. -االستنتاج: ومنه نستنتج أن الطريقة املفضلة للمرؤوسني عند اتصاهلم مبن هم أعلى منهم هي طريقة إتباع التسلسل اإلداري. 0
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال الرابع عشر:هل سبق وان قدمت طلب لرئيسك املباشر فيما يتعلق مبشكلة عملية داخل اإلدارة -الغرض من السؤال:معرفة ما أذا كان هناك اتصال ابلرئيس ملعاجلة مشكلة خاصة اإلدارة. -اجلدول رقم: 00 يبني نسبة االتصال ابلرئيس ملعاجلة املشاكل خاصة ابإلدارة. النسبة % اإلجابة التكرار % اإلمهال 5 % 5. 0 نعم القبول % 0 االستجابة 00 والرد % 0. ال % 0 0 اجملموع % 0 % 0 %7.5 %8.5 نعم ال -الشكل 00 :يبني ما أذاكان هناك اتصال ابلرئيس ملعاجلة مشكلة خاصة اإلدارة -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل اجلدول رقم 4 جند أن نسبة 8.5 %من أفراد عينة البحث يقدم ونطلب اتو تقارير عن املشاكل داخل اإلدارة حيث جند أن نسبة %45 من األفراد املبحوثني قدموا طلبات لإلدارة وكان الرد عليها هو االستجابة والرد بينما جند نسبة %3.5 من أفراد العينة الذين قدموا طلبات وكان الرد عليها ابلقبول حيث جند %75 من أفراد عينة البحث الذين قدموا طلبات لإلدارة وكان الرد عليها هوا إلمهال يف املقابل جند نسبة %0.5 من جمموع العينة أن هم اليقدمون طلبات والتقارير عن املشاكل داخل اإلدارة وعندما أردان التعرف على السبب يف ذلك مت التصريح ابن أفراد هذه العينة يفضلون وحيبذون حل املشكل شفواي أيدون تقدمي طلبو فيبعض األحيان يتم التوصل إىل احللول إبشراك زمالء يف اإلدارة. -االستنتاج:ومنه نستنتج انه يوجد اتصال من األسفل إىل األعلى يتمثل يف طلبات وتقارير ابملقابل توجد هناك استجابة ورد وهذا ما اشار اليه مصطفى عشوي. 0
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال اخلامس عشر:ماهو أفضل أسلوب تستعمله لالتصال برؤسائك لتنظيم عملك داخل اإلدارة -الغرض من السؤال:معرفة األسلوب املستعمل لالتصال ابلرؤساء من اجل تنظيم العمل. -اجلدول رقم 0 :يبني نوع األساليب املستعملة لالتصال ابلرؤساء. النسبة % اإلجابة التكرار % مقابلة شخصية 05 % 5 0 األسلوب الشفوي اهلاتف % الوساطة % 55. 0 األسلوب الكتايب مراسالت % 5. تقارير 00 % 0 0 اجملموع % 0 % 0 %50 %50 االسلوب الشفوي االسلوب الكتابي -الشكل 0 :يبني نوع األساليب املستعملة لالتصال ابلرؤساء. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل اجلدول رقم 5 جند أن نسبة 57 %من أفراد عينة البحث يفضلون الوسائل واألساليب الشفوية املتمثلة يف املقابلة الشخصية واملقدر عددهم بنسبة %37 يف املقابل جند نسبة 7 %تفضل استعمال اهلاتف بينما جند يف املقابل نسبة 57 %من أفراد عينة البحث تفضل األسلوب الكتايب ألنه ميكن حفظها والرجوع إليه اوقت احلاجة حيث جند 0.5 %من املبحوثني يفضلون املراسالت كما جند نسبة.5 %من أفراد البحث يرون أن التقارير هي األفضل ألهنا حتول دون التالعب ابملعلومات وحتريفها. -االستنتاج:ومنه نستنتج أمهيةكل من األسلوب الشفوي والكتايب لالتصال ابلرؤساء لتنظيم األعمال. 0
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال السادس عشر: هل ترى ابن االتصال برؤسائك يقلل من األخطاء يف العمل -الغرض من السؤال:معرفة ما أذاكان االتصال ابلرؤساء له دور يف التقليل من األخطاء. النسبة % % 0 % 0 % 0 اإلجابة نعم ال اجملموع التكرار 0 0 %0 % 0 % 0 نعم %90 ال -اجلدول رقم: 0 ينب نسبة االتصال ابلرؤساء من اجل التقليل من األخطاء. -الشكل 0 :يبينما إذاكان االتصال ابلرؤساء له دور يف التقليل من األخطاء. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل اجلدول رقم 6 جند أن نسبة %97 من أفراد عينة البحث يرون ابن االتصال مبن هم أعلى منهم له دور يف التقليل من األخطاء بينما جند نسبة 7 %من اإلفراد املبحوثني يرون ابن االتصال ابملرؤوسني ال يقلل من األخطاء اليت تقع داخل اإلدارة. -االستنتاج: ومنه نستنتج أن االتصال ابلرؤساء له دور فعال للتقليل من األخطاء يف العمل وهذا ما اشار اليه عبد الكرمي درويش وليلى تكال. 00
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج احملور الثالث:لالتصال األفقي دور يف تطوير اإلدارة الرايضية. -السؤال السابع عشر:كيف تتصل مع زمالئك داخل اإلدارة -الغرض من السؤال:معرفة الطريقة املتبعة لالتصال مع الزمالء داخل اإلدارة. -اجلدول رقم: 0 يبني الطريقة املتبعة لالتصال مع الزمالء داخل اإلدارة. النسبة % % % 55 % 0 % 0 اإلجابة استشارة املشرف مباشرة هاتفيا اإلجابة التكرار 5 0 0 %3 %0 % %65 استشارة المشرف مباشرة هاتفيا -الشكل 0 :يبني الطريقة املتبعة لالتصال مع الزمالء داخل اإلدارة. -حتليل ومناقشة النتائج: يبدو من خالل البياانت اإلحصائية يف اجلدول رقم 0 أن طريقة االتصال بني املوظفني يف خمتلف املصاحل تتم ابستشارة املشرف ابلدرجة األوىل حيث قدرت النسبة حبوايل 65 %من جمموع أفراد عينة البحث وهذا راجع رمبا لكون املشرفني والرؤساء أكثر التزاما يف حني اعترب نسبة %من أفراد العينة أن وسيلة االتصال بني املوظفني داخل اإلدارة تتم مباشرة عن طريق املقابلة الشخصية فهذه النسبة أوالعينة ترى أبن أفضل وسيلة أو أن الطريقة األكثر جناحا لالتصال يف ما بينهم ويف املقابل جند نسبة 3 %من أفراد عينة الدراسة يرون أن االتصال بني املوظفني يتمعن طريق اهلاتف يف بعض احلاالت اليت ال تستدعي املقابلة املباشرة أو يكون رئيس املصلحة أو املشرف مشغوال بوظائف أخرى أكثر أمهية. -االستنتاج:ومنه نستنتج أن االتصال مع الزمالء يف نفس املستوى يتم عن طريق استشارة املشرف وهذا ما اشار اليه عبد الرمحن عزي. 00
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال الثامن عشر:كيف تقيم طبيعة العالقة بينك وبني زميلك -الغرض من السؤال:معرفة طبيعة العالقة اجملودة بني املوظفني داخل اإلدارة. -اجلدول رقم: 00 يبني طبيعة العالقة املوجودة بني املوظفني. النسبة % % 0 % 0 % % 0 اإلجابة حسنة مقبولة سيئة اجملموع التكرار 0 0 %5 % 0 % 0 حسنة مقبولة %85 سيئة -الشكل 00 :يبني طبيعة العالقة املوجودة بني املوظفني. -حتليل ومناقشة النتائج: -يبدو من خالل البياانت اإلحصائية يف اجلدول رقم 8 أن العالقة املوجودة بني املوظفني هي عالقة حسنة وقد ورد هذا بنسبة عالية تقدر ب 85 %من جمموع أفراد عينة البحث وهذا راجع حسب تصرحياهتم لنا ابلدرجة األوىل إىل الوظائف واملصاحل املشرتكة اليت تلعب دورا هاما يف توطيد العالقة بني األفراد يف اإلدارة الواحدة.بينما جند نسبة 5 %من اإلفراد املبحوثني يرون أن العالقة املوجودة هي عالقة مقبولة ويرجع تفسري هذا إىل طبيعة األفراد فاليهمهم تكوين عالقات حسنة فاملهم عندهم فقط هو أداء العمل. -االستنتاج: ومنه نستنتج أن طبيعة العالقة املوجودة بني املوظفني داخل اإلدارة هي عالقة حسنة. 0
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال التاسع عشر:هل االتصال يف ابقي الزمالء له دور يف حل املشاكل أثناء العمل -الغرض من السؤال:معرفة ما إذا كان لالتصال مع ابقي الزمالء دور يف حل املشاكل. -اجلدول رقم: 00 يبني نسبة دور االتصال مع ابقي الزمالء يف حل املشاكل. النسبة % % 0 % 0 % 0 اإلجابة نعم ال اجملموع التكرار 0 0 %0 %0% 0 نعم ال %90 -الشكل 00 :يبني ما إذاكان لالتصال مع ابقي الزمالء دور يف حل املشاكل. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل اجلدول رقم 9 يتضح لنا أن نسبة 97 %من أفراد عينة البحث اكدو ابن هناك اتصال مع ابقي الزمالء وذلك بتبادل األفكار واآلراء ووجهات النظر عن العمل وتقدمي احللول للمشكالت العملية...وغريها بينما جند نسبة 7 %من األفراد املبحوثني يرون أن االتصال مع ابقي الزمالء ماهو إال عمل من اجل تبادل املعلومات. -االستنتاج: ومنه نستنتج أن االتصال مع ابقي الزمالء له دور يف حل املشكالت أثناء العمل وهذا ما اشار اليه دمحم منري حجاب. 00
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال العشرون:هل يساعدك االتصال مع زمالئك يف وضع أهداف منظمتك وأداء عملك بكفاءة -الغرض من السؤال:معرفة مدى مسامهة االتصال مع الزمالء على وضع أهداف املؤسسة و أداء العمل بكفاءة. -اجلدول رقم: 5 يبني مدى مسامهة االتصال مع الزمالء على وضع أهداف املؤسسة و أداء العمل بكفاءة. النسبة % % 0. % 05. % 0 اإلجابة نعم ال اجملموع التكرار 0 %.5 % 0 % 0 نعم ال %87.5 -الشكل 5 :يبني مدى مسامهة االتصال مع الزمالء على وضع أهداف املؤسسة و أداء العمل بكفاءة. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل اجلدول رقم 7 جند نسبة 80.5 %من افردا عينة البحث يرون أن االتصال فيما بينهم يساعد كل املوظفني على أداء عملهم على أكمل وجه يف حني جند الفئة والنسبة القليلة املقدرة ب.5 %يرون العكس. -االستنتاج: ومنه نستنتج أن جل املبحوثني جيدون ابن االتصال مع الزمالء يساعد على أداء العمل بكفاءة وفعالية. 05
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال الواحد والعشرون:هل هناك روح مجاعية بني املوظفني داخل اإلدارة -الغرض من السؤال:معرفة ما إذا كانت هناك روح مجاعية داخل اإلدارة. -اجلدول رقم: 50 يبني نسبة وجود الروح اجلماعية بني املوظفني. النسبة % % 05. %. % 0 اإلجابة نعم ال اجملموع التكرار 0 %7.5 %0% 0 نعم ال %9.5 -الشكل 50 :يبني وجود الروح اجلماعية بني العمال. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل اجلدول رقم جند نسبة 9.5 %من أفراد عينة الدراسة يرون أن هناك روح مجاعية بني املوظفني يف املؤسسة الرايضية فاملوظفني جتمعهم روح مجاعية ويعملون ابنسجام وأخوة داخل املؤسسة وهذا ماجيعلهم مراتحني يف عملهم كما أن هم يتعاونون حلل املشاكل العملية والشخصية بينهم فكلما كانت هناك روح مجاعية كلما أدى ذلك إىل حتسني األداء والشعور ابالنتماء التنظيمي وارتفاع الروح املعنوية. أما النسبة املتبقية املقدرةب 0.5 %واليت ترى أبن ليس هناك روح مجاعية بني األفراد املوظفني. -االستنتاج: ومنه نستنتج آن هناك روح مجاعية بني األفراد املوظفني داخل اإلدارة الرايضية وهذا ما اشار اليه حسني حرمي. 0
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال الثاين والعشرون:هل ترى ابن لالتصال دور يف إشاعة روح الفريق و التعاون -الغرض من السؤال:معرفة دور االتصال يف إشاعة روح الفريق والتعاون. -اجلدول رقم 55 : يبني نسبة دور االتصال يف فيإشاعة روح الفريق والتعاون. النسبة % % 0 % % 0 اإلجابة نعم ال اجملموع التكرار 0 5 0 %0 %5 نعم ال %95 -الشكل 55 :يبني دور االتصال يف إشاعة روح الفريق -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل اجلدول رقم جند نسبة 95 %من افراد عينة الدراسة يرون ابن لالتصال دور يف إشاعة روح الفريق والتعاون وذلك من خالل الدور الذي يلعبه يف إيصال املعلومات والتنسيق بني النشاطات املختلفة وبني خمتلف وحدات اإلدارة.بينما جند نسبة 75 %من أفراد عينة البحث يرون ابن إشاعة روح الفريق والتعاون التقتصر على االتصال فقط وإمنا على طبيعة العالقة املوجودة بينهم. -االستنتاج: ومنه نستنتج أن لالتصال دوركبري يف إشاعة روح الفريق والتعاون فيما بينهم. 00
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج -السؤال الثالث والعشرون:هل تدرك أمهية االتصال بني خمتلف الفئات واملستوايت اإلدارية -الغرض من السؤال:معرفة مدى أمهية االتصال بني خمتلف الفئات واملستوايت اإلدارية. -اجلدول رقم: 5 يبني مدى أمهية االتصال بني خمتلف الفئات واملستوايت اإلدارية. النسبة % % 0 % 0 % 0 اإلجابة نعم ال اجملموع التكرار 0 0 %0 % 0 % 0 نعم %90 ال -الشكل 3 :يبني أمهية االتصال بني خمتلف الفئات واملستوايت اإلدارية. -حتليل ومناقشة النتائج: من خالل اجلدول رقم 3 جند أن أغلبية أفراد عينة البحث بنسبة 97 %يؤيدون ابن لالتصال أمهية كبرية بني خمتلف املصاحل ورمبا هؤالء األفراد يدركون ويعلمون ابلدور الذي يلعبه يف السري احلسن للعمل وحل بعض القضااي املتعلقة به ويدركون أمهية التعاون والتنسيق بني النشاطات املختلفة ونظرا التساع املؤسسة الرايضية يتطلب التعاون بني خمتلف مصاحلها وهذا ألجل األهداف اليت قامت من أجلها يف املقابل جند نسبة 7 %من أفراد العينة اليؤيدون فكرة االتصال بني خمتلف مستوايت املؤسسة. -االستنتاج: ومنه نستنتج أن لالتصال أمهية كبرية بني خمتلف املصاحل داخل اإلدارة الرايضية وهذا ما اشار اليه خضري كاظم حممود. 0
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج 0 5- مناقشة النتائج يف ضوء الفرضيات: الفرضيةاألوىل :اليت مفادها " لالتصال النازل دور يف تطوير اإلدارة الرايضية" من خال اجلدول رقم 7 جند نسبة 65 %من أفراد عينة البحث يؤكدون ابن اإلدارة هتتم إبيصال املعلومات والقرارات إىل كل املصاحل واملكاتب مث أتيت نسبة 5 %من األفراد املبحوثني الذين اكدو واقرو ابن اإلدارة غالبا ما هتتم إبيصال القرارات واملعلومات يف املقابل جند نسبة إبيصال القرارات واملعلومات. ونالحظ من خالل اجلدول رقم 7 %7 جند نسبة 80.5 %من أفراد من أفراد عينة البحث ترى ابن اإلدارة هتتم أحياان عيينة الدراسة يؤكدون على أن املعلومات اليت تصل إليهم أهنا واضحة وفعالة ويف املقابل.5 %من أفراد عينة الدراسة الذين اقرو بعدم وضوح املعلومات وهي نسبة ضعيفة مقارنة بسابقتها. ومن خالل اجلدول رقم 73 جند نسبة 83 %من األفراد املبحوثني يؤكدون أن اإلدارة تستعمل التقارير واملنشورات إليصال الكتابية عن طريق الوسائل الشفوية. القرارات أما نسبة %0 من أفراد عينة البحث فهم يؤكدون ابن طريقة وصول القرارات تكون ومن خالل املعطيات الكمية املبينة يف اجلدول رقم 74 جند نسبة 05 %من أفراد عينة الدراسة يفضلون االتصال هبم عن طريق التقارير واملنشورات الكتابية ابعتبارها وسائل فعالة بينما جند يفضلون الوسائل الشفوية كما جند أن منهما له نفس األمهية. %.5 %.5 من أفراد عينة الدراسة من املبحوثني يؤكدون على أمهية الوسيلتني معا ويرون ابن كال وكما أكدت املعطيات الكمية املبينة يف اجلدول رقم 75 نالحظ أن نسبة %65 تؤكد أن االجتماعات تعقد أكثر من مرة يف السنة بينما جند نسبة %5 تقول أن االجتماعات تعقد مرة على األقل ويف املقابل توجد جمموعة من أفراد عينة البحث املقدرة بنسبة %7 تؤكد ابن اإلدارة ال تعقد اجتماعات دورية وعندما أردان التعرف على السبب.كانت إجابة أفراد عينة البحث أهنم غري معنيني هبذه االجتماعات. ومن خالل اجلدول رقم 76 جند أن نسبة 87 %من أفراد عينة البحث تؤكد ابن نتائج االجتماعات تطبق دائما ويف املقابل جندنسبة 5 %تصرح ابن نتائج هذه االجتماعات أحياان ما تطبق وهناك نسبة واليت تقدر ب %5 ابن هذه النتائج ال تطبق. ومن خالل اجلدول رقم وتسمح هلم ابلتعبري جند نسبة 70 عن أرائهم ومقرتحاهتم يف 00.5 %من أفراد عينة البحث يؤكدون ابن اإلدارة تشارك اختاذ القرارات.ففرصة املشاركة يف اختاذ القرار تؤثر على ترى املوظفني املوظف إجيااب وعلى اإلدارة ككل وهذا ما جيعل هناك حتقيق لألهداف.ويف املقابل جند جمموعة من أفراد عينة البحث بنسبة.5 %يصرحون ابن اإلدارة تشاركهم يف التعبري عن آراءهم إال يف بعض األحيان. ويبدو من خالل النسب اليت تضمنها جند أغلبية 78 اجلدول رقم املبحوثني بنسبة 80.5 %يؤكدن ابن املدير يقوم ابلدور املنوط به وذلك من خالل الزايرات اليت يقوم هبا فهو ملتزم بواجباته ودوره الفعال من خالل تزويد املوظفني ابملعلومات املتعلقة بسياسة املؤسسة وأفكارها وهذا يساعد على ترسيخ فهم أفضل ألهداف اإلدارة
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج الفعالة بينما جند نسبة 7 %من أفراد عينة البحث يرون ابن زايرة املدير تكون إال أحياان عكس ما صرح به احد أفراد العينة ابن املدير اليقوم ابلزايرات أثناء العمل. ومنكل هذا نستنتج أنه هناك اتصال أداري من األعلى حنو األسفل يهتم إبيصال املعلومات الواضحة والفعالة إىل كل املوظفني مبديرية الشباب والرايضة كما جند هناك اهتمام اإلدارة ابالستماع إىل أراء واقرتاحات موظفيها عن طريق االجتماعات اليت تعقدها وذلك من اجل حتقيق أفضل ألهداف املنظمة.كما أشار حممود املساد يف كتابه "اإلدارة الفعالة"ابن لالتصال النازل دور يف حتقيق أهداف املنظمة ومنه نستخلص أن فرضيتنا األوىل قد حتققت. وهاذ ما )دراسة دراسة مع يتفق "بوعطيط جالل الدين" 778 ماجيسرتاالتصال التنظيمي وعالقته ابألداء الوظيفي ميدانية على العمال املنفذين مبؤسسة سونلغاز عنابه (" حيث توصل إلىأن االتصاالت النازلة ودورها اهلام يف إيصال التعليمات واألوامر إىل العمال يف الوقت املناسب مع الفهم اجليد لطبيعة تلك املعلومات والقرارات مما يساعد العمال على فهم ماذا تريد اإلدارة منهم طريقة للعاملني يف إيصال انشغاالهتم وضرورة إشراكهم يف اختاذ القرار. الدرويش و صادق دراسة والعماري ) 003 م)رسالة االتصال لدى مديري ومديرات مدارس التعليم العام بدولة قطر. من اهم النتائج املتوصل اليها هي- االتصال متنع على ترتكز الرتبوي للنظام البد حق أن من العاملني يكون يف أتدية مهامهم والدقة والسرعة يف األداء م حن دكتوراه بعنوان لكل احلصول مدير على فلسفة االتصال مبا اليتعارضو السياسة العامة للنظام وإزالة العوائق اليت ميكن أن العاملون ازداد فكلما املعلومات تدفق كلما ازداد تقدرة النظام على حتقيق أهدافه. األداء ابألهداف ومعرفة علما بني العالقة واضحة املعلومات والسياسات الرضا لالتصال الالزمة واإلجراءات عن لتسهيل العمل مستمدة والقوانني حرية اكرب والرضا من أعماهلم عن فلسفة وحرية والتعليمات دراسة هاريسون (Harrison,77( بعنوان:مدى فاعلية وسائل االتصال املختلفة يف اختاذ القرارات وحتسني الذي توصل إىل على العمل املنظمة والعمل على إجياد حلول هلا. دراسة كانز كويب وموريس) 957 (: عقد اجتماعات بشكل واملرؤوسني القادة بني بعنوان دور االتصال التنظيمي يف رفع اإلنتاجية خالل هذه الدراسة أن لالتصال التنظيمي النازل أمهية يف أي قرار يف املعيقات ملناقشة دوري وقد استنتج الباحث من حبيث أن املشرف املمتاز يستطيع أن يتوحد مع مجاعة ويضل قريبا منهم ومثل هاذ االجتاه يساهم يف اختاذ قرارات واقعية وسليمة ابلنسبة للمسئولني مما يؤدي إىل رفع وترية العمل وتطوير املؤسسة. 0
من% الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج الفرضية الثانية :اليت مفادها" لالتصال الصاعد دور يف تطوير اإلدارة الرايضية" على ضوء النتائج اجملدولة واحملللة واملتحصل عليها من األسئلة املوزعة على املبحوثني واملتعلقة ابحملور الثاين. يتضح لنا حسب اجلدول رقم 79 جند نسبة 8.5 نسبة رؤسائهم أفراد عينة البحث يتصلون مبن هم أعلى منهم وقد قدرة 00 %47 بنسبة %7 قنوات وذلك يفو االتصال إنسانية قوية. ومن خالل أعلى منهم من األفراد املبحوثني يتصلون من خالل املقابل مغلقة اجلدول رقم حسنة لدى جند التقارير تقدمي لطلب االستفسار ومنهم نسبة 0.5 %من بعض أن 7 جند املوظفن نسبة من املبحوثني مبن يتصل اليتصلون ونسبة أعلى %3.5 راجع حسب وهذا فكلما 85 %من البعض تصريح كانت أفراد منهم قنوات عينة البحث إىل منه برؤسائهم االتصال اكدو لرفع ومنهم مفتوحة أبن لنا الذين أجابوا الشكاوي أعلى كلما االحرتام املتبادل بينهم العالقة ابتصاهلم والتظلمات منهم كانت بينهم مع وذلك وهذا جيعل هناك عالقات وبني بينما جند نسبة من هم %5 من أفراد عينة البحث يرون ابن العالقة املوجودة بينهم وبني اإلدارة مقبولة يف املقابل جند كل أفراد عينة البحث تنفي وجود عالقة سيئة بينهم وبني من هم أعلى منهم. ومن خالل القيام وااللتزام لكل وهذا واملسؤل املعطيات الكمية املبينة يف لكي طرف ابملهام الحيس املنوطة املوظف اجلدول رقم به إبمهال شرط أن اإلدارة جند نسبة تكون له هذه %55 وكذلك املهام من معززة االحرتام أفراد بضرورة املتبادل عينة البحث صداقة قيام أجابو بني بينهما.بينما جند بضرورة املوظف نسبة 3.5 %من أفراد عينة البحث يرون انه جيب أن يكون هناك نوع من االحرتام املتبادل بني املوظفني واملسئول بني املباشرين ثقة هناك واملدير وهذا متبادلة وجه أحسن على املهام أبداء يسمح جو مالئم توفري أجل من احتكاك ضرورة إىل تشري فإهنا العينة أفراد من %.5 نسبة أما على ويساعد املوظفني تكون أن ابملسئولني املباشرين واملدير لربط صداقة بني الطرفني فيضوء االحرتام والتقدير املتبادلني وهذا من شأنه أن يرفع من معنوايت اإلفراد املوظفني ويدفعهم بذل إىل الفعال يف اإلدارة اليت يعمل هبا. كما أجل مسؤولياته ولكل لكل أن االعتبار بعني آخذين أكرب إضافية جمهودات دوره ومن خالل اجلدول رقم جند نسبة 07 %من أفراد عينة البحث يرون أان اتصاهلم يف حالة مواجهة مشكلة أو استشارة يكون برئيس املصلحة بيمنا جند أن نسبة 5 %من املبحوثني أن االتصال يكون ابملدير ويف املقابل جند نسبة 75 %من أفراد عينة البحث يتم اتصاهلم يف حالة مواجهة مشكلة أو استشارة أبحد الزمالء. جند من خالل اجلدول رقم األعلى ابملسئولني اتصاهلم 3 أننسبة منهم %97 فهي من الطريقة أفراد السهلة البحث عينة حسب يفضلون لنا ماأكده طريقة بعض التسلسل اإلداري العينة مث أفراد من تليها نسبة 75 % من أفراد العينة الذين يفضلون االتصال عن طريق الصداقة فهذه الفئة تربطهم عالقات شخصية مع املستوايت العليا بينما جند نسبة 75 %من أفراد عينة البحث يفضلون طريقة تقدمي الطلب. ومن خالل اجلدول رقم عينة البحث أفراد 8.5 %من نسبة أن 4 جند املشاكل عن وتقارير طلبات يقدمون داخل اإلدارة حيث جند أننسبة %45 من األفراد املبحوثني قدموا طلبات لإلدارة وكان الرد عليها هو االستجابة
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج والرد بينما جند نسبة % 3.5 من أفراد العينة الذين قدموا طلبات وكان الرد عليها ابلقبول حيث جند %75 من أفراد عينة البحث الذين قدموا طلبات لإلدارة وكان الرد عليها هو اإلمهال يف املقابل جند نسبة %0.5 من جمموع العينة أهنم اليقدمون طلبات وال تقارير عن املشاكل داخل اإلدارة وعندما أردان التعرف على السبب يف ذلك مت التصريح ابن أفراد هذه العينة يفضلون وحيبذون األحيان يتم التوصل إىل احللول إبشراك زمالء يف اإلدارة. بعض ويف طلب تقدمي أيدون شفواي ملشكل حال ويبدو من خالل اجلدول رقم 5 جند أن نسبة 57 %من أفراد عينة البحث يفضلون الوسائل واألساليب الشفوية املقابلة يف املتمثلة اهلاتف بينما جند الشخصية واملقدر عددهم بنسبة يف املقابل نسبة أفراد 57 %من %37 عينة البحث تفضل يف املقابل جند نسبة األسلوب %7 الكتايب ألنه تفضل استعمال حفظها ميكن والرجوع إليها وقت احلاجة حيث جند 0.5 %من املبحوثني يفضلون املراسالت كما جند نسبة.5 %من أفراد البحث يرون أن التقارير هي األفضل ألهنا حتول دون التالعب ابملعلومات وحتريفها. ومن خالل اجلدول رقم 6 جند أن نسبة %97 من أفراد عينة البحث يرون ابن االتصال مبن هم أعلى منهم له دور يف التقليل من األخطاء بينما جند نسبة من األخطاء اليت تقع داخل اإلدارة. 7 %من اإلفراد املبحوثني يرون ابن االتصال ابملرؤوسني ال يقلل هذه النتائج توضح لنا أنه هناك اتصال أداري من األسفل حنو األعلى من خالل االتصال ابلرؤساء وهذا النوع من االتصال يضمن وصول انشغاالهتم واقرتاحاهتم وكل املشاكل اليت تعرتض أدائهم فاإلدارة تعطي أمهية هلذا النوع من االتصال ألنه يرفع من معنوايت املوظفني وذلك من خالل مشاركتهم وتقبل مقرتحاهتم يف كل نشاطات املؤسسة الرايضية ومنه نستخلص أن فرضيتنا الثانية قد حتققت. دراسة مع يتفق وهذا ما ميدانية على العمال املنفذين مبؤسسة سونلغاز عنابه ") "بوعطيط جالل الدين" 778 االتصال التنظيمي وعالقته ابألداء الوظيفي اكرب للعاملني يف إيصال انشغاالهتم وضرورة إشراكهم يف اختاذ القرار. واليت كان من بني نتائج هذه الدراسة جيب منح )دراسة حرية دراسة هجان ) 006 م ) رسالة دكتوراه بعنوان :وسائل االتصال اإلداري املستخدمة يف مدارس التعليم العام يف اململكة العربية السعودية. واليت توصلت إىل استخدام كل من وسائل االتصال اإلداري الشفهية والكتابية يف مدارس التعليم العام ابململكة. دراسة) دمحم علي دمحم( الحظ يف دراسته)جمتمع التنظيم( أن اإلدارة قد وجدت أن أفضل طريقة لالحتفاظ على التوازن الداخلي واالستمرار يف حتقيق أعلى مستوى لإلنتاجية تتمثل يف استخدام إسرتاتيجية تسمح بتدعيم االتصاالت الصاعدة لتحقيق مزيد من الرتابط بني اإلدارة والعمال وانه عندما يتم االتصال بطريقة سليمة فإنه يؤدي إىل نتائج فعالة ومذهلة. 00
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج الفرضية الثالثة :اليت مفادها" لالتصال األفقي دور يف تطوير اإلدارة الرايضية" من يبدو على ضوء النتائج اجملدولة واحملللة واملتحصل عليها من األسئلة املوزعة على املبحوثني واملتعلقة ابحملور الثالث. لكون اجلدول رقم 0 أن يف اإلحصائية البياانت خالل تتم املصاحل خمتلف يف املوظفني بني االتصال طريقة ابستشارة املشرف ابلدرجة األوىل حيث قدرت النسبة حبوايل 65 %من جمموع أفراد عينة البحث وهذا راجع رمبا املشرفني داخل اإلدارة جناحا األكثر تتم والرؤساء مباشرة لالتصال أكثر عن التزاما طريق يف يف ما بينهم ويف اعترب حني املقابلة الشخصية املقابل نسبة % النسبة فهذه جندنسبة %3 من أفراد أوالعينة أفراد من العينة ترى عينة أن أبن وسيلة أفضل الدراسة االتصال وسيلة أان يرون أو بني أن التصال املوظفني الطريقة بني املوظفني يتم عن طريق اهلاتف يف بعض احلاالت اليت التستدعي املقابلة املباشرة أويكون رئيس املصلحة أواملشرف مشغوالبوظائف أخرى أكثر أمهية. إىل ومن خالل البياانت اإلحصائية جند يف اجلدول رقم 8 أن العالقة املوجودة بني املوظفني هي عالقة حسنة وقد ورد هذا بنسبة عالية تقدر ب 85 %من جمموع أفراد عينة البحث وهذا راجع حسب تصرحياهتم لنا ابلدرجة األوىل بني العالقة توطيد يف دورا هاما تلعب اليت املشرتكة واملصاحل الوظائف نسبة 5 %من اإلفراد املبحوثني يرون أن العالقة املوجودة هي عالقة مقبولة فال يهمهم تكوين عالقات حسنة فاملهم عندهم فقط هو أداء العمل. ومن خالل اجلدول رقم 9 بتبادل وذلك الزمالء وغريها بينما جند نسبة تبادل املعلومات وما يبدو من األفكار بينما جند الواحدة اإلدارة يف األفراد ويرجع تفسري هذا إىل طبيعة األفراد يتضح لنا أن نسبة 97 %من أفراد عينة البحث اكدو ابن هناك اتصال احللول للمشكالت وتقدمي العمل عن النظر ووجهات واآلراء مع العملية ابقي... 7 %من األفراد املبحوثني يرون أن االتصال مع ابقي الزمالء ماهو إال عمل من اجل خالل اجلدول رقم 7 جند نسبة 80.5 %من افردا عينة البحث يرون أن يساعد االتصال على أداء عملهم على أكمل وجه يف حني جند الفئة والنسبة القليلة املقدرة ب %.5 يرون العكس. وهذا هناك املوظفني ومن خالل البياانت اإلحصائية يف اجلدول رقم جند نسبة 9.5 %من أفراد عينة الدراسة يرون أن هناك روح مجاعية بني املوظفني يف املؤسسة الرايضية فاملوظفني جتمعهم روح مجاعية ويعملون ابنسجام وأخوة داخل املؤسسة ماجيعلهم مجاعية روح مراتحني كلما يف أدى عملهم كما إىل ذلك هم أن حتسني يتعاونون األداء حلل والشعور املشاكل العملية والشخصية ابالنتماء التنظيمي وارتفاع النسبة املتبقية املقدرة ب %0.5 واليت ترى أبن ليس هناك روح مجاعية بني األفراد املوظفني. بينهم الروح فكلما املعنوية كانت أما ومن خالل اجلدول رقم جند نسبة %95 من افراد عينة الدراسة يرون ابن لالتصال دور يف إشاعة روح الفريق والتعاون وذلك من خالل الدور الذي يلعبه يف إيصال املعلومات والتنسيق بني النشاطات املختلفة وبني خمتلف وحدات اإلدارة بينما جند نسبة %75 االتصال فقط وإمنا على طبيعة العالقة املوجودة بينهم. من أفراد عينة البحث يرون ابن إشاعة روح الفريق والتعاون التقتصر على 00
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج كما يبدو من خمتلف بني كبرية خالل املصاحل اجلدول ورمبا 3 رقم هؤالء أغلبية جند أن األفراد يدركون عينة أفراد ويعلمون البحث بنسبة %97 ابلدور الذي يلعبه يف يؤيدون السري ابن لالتصال للعمل احلسن أمهية وحل بعض القضااي املتعلقة به ويدركون أمهية التعاون والتنسيق بني النشاطات املختلفة ونظرا التساع املؤسسة الرايضية يتطلب التعاون بني خمتلف مصاحلها وهذا ألجل األهداف اليت قامت من أجلها يف املقابل جندنسبة 7 %من أفراد العينة اليؤيدون فكرة االتصال بني خمتلف مستوايت املؤسسة. هناك أنه لنا توضح النتائج هذه اتصال أداري أفقي من خالل التصرحيات املقدمة من طرف املبحوثني فقد كشفت لناابن لالتصال األفقي يف املؤسسة الرايضية له دور كبري يف قيام العالقات اإلنسانية وتقوية روح التعاون والتوضيحات االقرتاحات وتبادل الوحدات خمتلف بني التنسيق وكذا اجلماعي والعمل حلول إىل للوصول املشاكل املطروحة كما يؤكدون على مدى أمهية اتصال هم بزمالئهم يف رفع الروح املعنوية واستقرارهم يف املؤسسة القوية الرغبة إبداء مع للعمل وحتفيزهم نستخلص أن فرضيتنا الثالثة قد حتققت. وهذا ما الصناعية يتفق من مع وجهة يف دراسة صاحل بن نوار دكتور املديرين نظر املبادرة العمل وروح أهدولة 774 واملشرفني"الذي توصل إىل- " من اجل حتقيق و تطوير أهداف املؤسسة ومنه العالقات أن الفعالية اإلنسانية التنظيمية اجليدة الصناعي هي مبثابة احملفزات اهلامة اليت تؤدي ابلعامل إىل بذل جمهود أكرب يف عمله إلجناح املؤسسة. 775- روح إلشاعة رئيسي عامل األفقي االتصال -يعترب التنظيمية اخلاصة هبم مما يزيد من دافعتيهم للعمل. فهو اجلماعة -دراسة صادق والدرويش والعماري ( 003 م)رسالة دكتوراه بعنوان على العمال يساعد داخل إبداء آرائهم داخل العالقة بني الرضا عن العمل والرضا عن االتصال لدى مديري ومديرات مدارس التعليم العام بدولة قطر. يف حيث توصلت هذه الدراسة ايل تعزيز االتصال الرمسي وابألخص األفقي بني مديري املدارس حيث أثبتت الدراسة جدوى هذا االتصال يف تبادل اآلراء واخلربات بني املديرين. املؤسسة التنظيم املسائل دراسة هاريسون (Harrison77( بعنوان :مدى فاعلية وسائل االتصال املختلفة يف اختاذ القرارات وحتسني األداء الذي توصل إىل حتسني مهارات االتصال جلميع العاملني يف املنظمات واليت تبين مفهوم (Harrison) احلكومة االلكرتونية وتعزي العالقات بني العاملني داخل املنظمات. وعلى ضوء كلما سبق ومبا أن فرضياتنا اجلزئية الثالثة قد حتققت فإن فرضيتنا العامة اليت مفادها"االتصال اإلداري له دور يف تطوير اإلدارة الرايضية "قد 000
الفصل الثاين عرض وحتليل النتائج خالصة: من خالل هذا الفصل متكنت من إعطاء القيمة العلمية لنتائج أفراد العينة وكذا مناقشتها وحتليلها ملعرفة أهم اجلوانب املتدخلة يف هذه العملية واخلروج ابستنتاج لكل فرضية من فرضيات الدراسة. كما ضم هذا الفصل نتائج االستبيان اخلاصة مبوظفي مديرية الشباب والرايضة لوالية الوادي خالله التعرف على دور االتصال اإلداري يف تطوير اإلدارة الرايضية يف مديرية الشباب والرايضة. من الذي أردت حيث الحظنا من خالل اإلجابة على أسئلة االستبيان املوجه للموظفني اليتكانت بطريقة دقيقة وعلمية حيث مت تفريغ هذه النتائج ومعاجلتها بطريقة إحصائية واليت وجدت من خالهلا أن هناك دور لالتصال اإلداري يف تطوير اإلدارة الرايضية مبديرية الشباب والرايضة. 005
اإلستنتاجات 0- استنتاجات عامة: على ضوء ما قمنا به من قراءة إحصائية جلداول البحث وحتليل للنتائج املتحصل عليها من خالل االستمارات املوزعة على العمال اإلداريني مبديرية الشباب والرايضة لوالية الوادي وهذا لوضع الدراسة امليدانية يف إطارها السليم ومعرفة مدى حتقق صحة الفرضيات اليت قام على أساسها البحث واليت أثبتت فعال صحة الفرضيات الثالث اليت صاغها الباحث وابلتايل صحة الفرضية العامة اليت ترى ابن لالتصال اإلداري دور يف تطوير اإلدارة الرايضية. وعليه فإن الدور الفعال الذي تلعبه إدارة املؤسسة الرايضية من خالل عملها على حتقيق االستقرار وسعيها إىل حتقيق األهداف حيتاج وبشكل ضروري إىل اتصال إداري فعال وكما أشارت هذه الدراسة انطالقا من الفرضية الفرعية األوىل توضح لنا أنه هناك اتصال إداري من األعلى حنو األسفل يهتم إبيصال املعلومات الواضحة والفعالة إىل كل اإلداريني مبديرية الشباب و الرايضة كما جند هناك اهتمامكبري من اإلدارة ابالستماع إىل أراء واقرتاحات املوظفني وذلك من اجل حتقيق أفضل ألهداف املنظمة. أما الفرضية الفرعية الثانية واليت مفادها أن لالتصال الصاعد له دور يف تطوير اإلدارة الرايضية فقد تبني نتائج هذه الفرضية أن اإلدارة تبدي اهتمامكبري لالتصال الصاعد وذلك من خالل إاتحة الفرصة ملوظفيها للتعبري عن آراءهم واقرتاحاهتم أو رفع شكاويهم هذا ما يؤثر اجيابيا على الروح املعنوية للعمال وذلك من خالل مشاركتهم وتقبل مقرتحاهتم يفكل نشاطات املؤسسة الرايضية. أما الفرضية الفرعية الثالثة واليت تناولت االتصال األفقي فقد كشفت لنا عن دور وأثر االتصال األفقي يف املؤسسة الرايضية والذي يوصف أبنه إجيايب إىل حد كبري يف قيام العالقات اإلنسانية وتقوية روح التعاون والعمل اجلماعي وكذا التنسيق بني خمتلف الوحدات وتبادل االقرتاحات والتوضيحات للوصول إىل حلول املشاكل املطروحة وهذا راجع لسهولة التكامل والتنقل بينهم. كما أكدت الدراسة إىل أن معظم املبحوثني يؤكدون على مدى أمهية اتصاهلم بزمالئهم يف رفع الروح املعنوية واستقرارهم داخل املؤسسة وحتفيزهم للعمل مع إبداء الرغبة القوية يف العمل ورفع روح املبادرة من اجل حتقيق أهداف املؤسسة الرايضي 00
اإلقرتاحات 5- اقرتاحات: من خالل الدراسة امليدانية وحتليل االستبيان املوجه ملوظفي مديرية الشباب والرايضة فيما خيص االتصال اإلداري ودوره يف تطوير اإلدارة الرايضية إراتينا أن نقدم جمموعة من االقرتاحات واحللول واليت نذكرها يف النقاط التالية. تقوية أمناط االتصال من خالل إدخال تقنيات حديثة يف كل مصاحل ومكاتب املديرية لكوهنا تسهل العمليات اإلدارية. االتصال اإلداري يزيد ويقوي من كفاءة املؤسسة الرايضية من خالل اعتماد املؤسسة على هذا النوع من االتصال. االتصال اإلداري يزيد من متاسك اهليكل التنظيمي يف املؤسسة الرايضية. االتصال اإلداري ال ميكن االستغناء عنه يف مجيع املؤسسات الرايضية ومجيع نواحي اإلدارة بسبب تفاعل العاملني يف املنظمة. إعطاء حرية اكرب للعاملني ابملؤسسة الرايضية ليس فقط يف اتصاهلم ابإلدارة وإيصال انشغاالهتم ولكن بضرورة إشراكهم يف عملية اختاذ القرارات داخل املؤسسة. زايدة وتطوير قدرات العاملني من خالل تكثيف وترقية العمليات التكوينية والتدريبية يف جمال االتصاالت االدارية. االستفادة من االتصاالت اإلدارية يف تقريب وجهات النظر وحصر املشكلة وحلها. دعم العالقات االجتماعية بني موظفي مديرية الشباب والرايضة لالستفادة من أثرها االجيايب وتقوية االتصاالت اإلدارية. -األفاق املستقبلية للدراسة: إجراء حبوث حول االتصال اإلداري وعالقته ابملناخ التنظيمي مبديرية الشباب والرايضة. إجراء حبوث حول اجتاهات عمال اإلدارة الرايضية حنو االتصال اإلداري. إجراء دراسة حول االتصال الرمسي وعالقته ابلرضا الوظيفي يف املؤسسات الرايضية. إجراء دراسة حول االتصال اإلداري)الرمسي(والثقافة التنظيمية لدى العاملني بقطاع الشباب والرايضة. دراسة مدى فعالية الربامج التدريبية يف تطبيق األساليب اإلدارية اليت حتقق من فعالية االتصال اإلداري وتنمي املهارات يف املؤسسات الرايضية. 000
خامتة
خامتة خامتة: تعد هذه الدراسة نقطة هامة يف البحوث االجتماعية واإلنسانية واإلدارية ابعتبار أن لالتصاالت اإلدارية مكانة هامة وفعالة يف دفع عجلة التنمية للمنظمة والنهوض هبا على الصعيد احمللي والدويل يف شىت جوانبها كما يعد االتصال اإلداري العامل الفعال واملساهم يف إثراء وحتقيق جمموعة من النشاطات املرغوبة واملرجوة يف العصر احلديث يف الفكر اإلداري. وانطالقا من هذا هدفت دراستنا إىل دور االتصال اإلداري يف تطوير اإلدارة الرايضية وابألحرى معرفة أنواع هذه االتصاالت والدور الذي تلعبه داخل املنضمة مما يساعدها على حتقيق أهدافها فاإلدارة احلديثة حترص على االتصال الفعال مع عامليها على كافة املستوايت التنظيمية هبدف التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة والبد هلا من توزيع املهام وحتديد املسؤوليات وتنسيق اجلهود وهتيئة املوظف على املستجدات احلاصلة يف اإلدارة ملواكبة املستجدات والتطورات املختلفة واملفاجئة يف جمال ممارسة الوظائف اإلدارية واإلشراف والتسيري اإلداري. عموما هذا ماكانت هتدف إليه دراستنا من خالل إثبات مكانة االتصال اإلداري ودوره الفعال واالسرتاتيجي يف حتقيق األهداف املرجوة واالتصال احملكم لتحقيق أكرب قدر من الكفاءة اإلدارية لبلوغ قمة التنمية اإلدارية ومواكبة عصر التكنولوجيا بكل أشكاله ووسائله وال يتأتى هذا إال يف ظل االتصال اإلداري الفعال واهلادف. 00
قائمة املراجع
قائمة املراجع: 00 ) ) )3 )4 )5 )6 )0 )8 )9 )7 ) ) )3 )4 )5 )6 )0 )8 أبو مسرة دمحم:مدخل إىل اإلدارة الرتبوية دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة عمان 778. امحد سامل:وسائل وتكنولوجيا التعليم مكتبة الرشد الرايض 774. أمحد ماهر:السلوك التنظيمي-مدخل بناء املهارات-الدار اجلامعية اإلسكندرية القاهرة ط 0 77 أمني عبد العزيز حسن: إدارة األعمال وحتدايت القرن احلادي والعشرين دار قباء للطباعة والنشر القاهرة مصر 77. اللوزي موسى:االتصاالت اإلدارية يف املؤسسات احلكومية األردنية دراسة حتليلية أحباث الريموك اجمللد 5 العدد 4 999. العميان حممود السلوك التنظيمي يف منظمات األعمال دار وائل للنشر والتوزيع ط 3 عمان 775 القوزي دمحم على:نشاءة وسائل االتصال وتطورها دار النهضة العربية للطبع والنشر والتوزيع 770. إبراهيم عبد العزيز شيحا:اإلدارة العامة مؤسسة شباب اجلامعة للنشر والطباعة اإلسكندرية 990 إبراهيم حممود عبد املقصود حسن امحد الشافعي:املوسوعة العلمية لإلدارة الرايضية"التخطيط يف اجملال الرايضي" دار الوفاء دنيا الطباعة والنشر مصر 773. برنت روبن:االتصال والسلوك اإلنساين معهد اإلدارة العامة للبحوث الرايض 99. بوفلجة غيات: مقدمة يف علم النفس ديوان املطبوعات اجلامعية اجلزائر ط 776. جابر محد:االتصال اجلماهريي واجملتمع احلديث اإلسكندرية دار املعرفة اجلامعية 983. جلعوط سامر االتصال واالتصال اإلداري املبادئ األساسية واملمارسة دار الرضا للنشر دمشق 776. جيهان رشيت:األسس العلمية لنظرايت االتصال دار الفكر ط القاهرة 905. حسن أبشر الطيب: فلسفة التطوير اإلداري ودور القيادات اإلدارية يف حتقيق فعاليته اجمللة العربية لإلدارة اجمللد 9 العدد األول 999. حبيب راكان وآخرون :مهارات االتصال مكتبة دار جدة 77. حسني حرمي:السلوك التنظيمي"سلوك األفراد واجلماعات يف منظمات األعمال دار احلامد للنشر والتوزيع عمان 774. خالد أوملان وآخرين:االتصال يف اإلدارة الرايضية املعهد الوطين للتكوين العايل يف علوم وتكنولوجيا الرايضة اجلزائر 600 8. ص )8 )7 ) خضري كاظم حممود: السلوك التنظيمي ط دار صفاء للتوزيع والنشر عمان 77. خريي خليل اجلميلي:االتصال ووسائله يف اجملتمع احلديث دط املكتب اجلامعي احلديث حمطة الرمل اإلسكندرية دون سنة نشر هناء حافظ بدوي:االتصال بني النظرية والتطبيق دط املعهد العايل للخدمة االجتماعية كتب اجلامعي احلديث اإلسكندرية 988
رحيمة عيساين:مدخل إىل اإلعالم واالتصال ط دار الكتاب واحلكمة ابتنة اجلزائر 770. ( رشيد زروايت تدريبات يف منهجية البحث العلمي يف العلوم االجتماعية ط دار هومة 3( اجلزائر 77. رضا صاحب أبو امحد علي سنانكاظم املوسوي:اإلدارة حملات معاصرة مؤسسة الوراق للنشر 4( والتوزيع عمان األردن 776. سعد بن عبد الرمحان الدايل وعبد احلافظ دمحم سالمة :مدخل إىل تكنولوجيا التدريب ط دار 5( اخلرجيي الرايض 773. طلعت إبراهيم لطفي:علم االجتماع الصناعي دار عكاظ للطباعة والنشر جدة السعودية ط 98. 6( عاطف عديل العبد:االتصال والرأي العام دار الفكر العريب دط القاهرة 993. 0( عبد الباقي صالح:السلوك التنظيمي ط 3 الدار اجلامعية القاهرة 00. 8( عبد هللا إبراهيم الغمار وآخرون: واقع االتصاالت الكتابية يف األجهزة احلكومية معهد الدارة 9( العامة الرايض 995. عبد الكرمي درويش وليلى تكال:أصول اإلدارة العامة مكتبة االجنلو املصرية دط القاهرة مصر 906. 37(.عبد الرمحن عزي :اإلعالم والتسيري ديوان املطبوعات اجلامعية اجلزائر 990. 3( عبد الغفار حنفي دمحم فريد صحن:التنظيم واإلدارة الدار اجلامعية بريوت 989. 3( عبد احملي حسن:منهاج البحث واخلدمة االجتماعية دار املعرفة اإلسكندرية مصر 777. 33( دمحم عبد الفتاح الصرييف: مفاهيم إدارية حديثة دار الثقافة للنشر والتوزيع عمان 77. 34( عبد املقصود معوض سالمة: أسلوب تطوير نظم اإلدارةكمدخل لعمل األندية الرايضية اإلسكندرية 35( دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر ط 73. عثمان حسن عثمان املنهجية يفكتابة البحوث والرسائل اجلامعية منشورات الشهاب ابتنة دط اجلزائر 36(.998 عياصرة علي ودمحم الفاضل :االتصاالت اإلدارية وأساليب القيادة اإلدارية يف املؤسسات الرتبوية دار 30( احلامد عمان األردن 776. عصام بدوي :موسوعة التنظيم واإلدارة يف الرتبية البدنية والرايضية ط دار الفكر 38( العريب القاهرة 77. عمار بوحوش :االجتاهات احلديثة يف علم اإلدارة املؤسسة الوطنية للكتاب اجلزائر 984. 39( عمر السعيد وآخرون:مبادئ اإلدارة احلديثة ط مكتبة دار الثقافة والنشر والتوزيع عمان 773. 47( فريدكامل أبو زينة وآخرون: مناهج البحث العلمي ط دار امليسرة عمان 776. 4( فيضل دليو االتصال مفاهيمه نظرايته وسائلة ط 8 دار الفجر للنشر والتوزيع القاهرة 600. 6( ليلى السيد فرحات القياس واالختبار يف الرتبية الرايضية مركز الكتاب للنشر مصر 77. ( 000
ط ماهر امحد:السلوك التنظيمي مدخل بناء املهارات ط 8 الدار اجلامعية اإلسكندرية 770. 44( دمحم الشافعي أبوراس: القانون اإلداري دراسة مقارنة يف أصول تنظيم اإلدارة ونشاطها ج عامل 4( الكتاب القاهرة 999. دمحم حسن عالوي دمحم نصر الدين غضبان القياس يف الرتبية الرايضية وعلم القياس الرايضي ط 3 دار 46( الفكر العريب مصر 996. دمحم نصر الدين رضوان: اإلحصاء االستداليل يف علوم الرتبية البدنية والرايضية دار الفكر للطبع والنشر 40( ط 773. دمحم نصر الدين رضوان املدخل إىل القياس يف الرتبية البدنية والرايضية ط مركز الكتاب للنشر 48( القاهرة مصر 776. دمحم قاسم القريويت:مبادئ اإلدارة النظرايت والعمليات والوظائف دار وائل عمان األردن ط 3 776. 49( حممود املساد:اإلدارة الفعالة ط مكتبة انشرون 77. مفيت إبراهيم محاد : تطبيقات اإلدارة الرايضية مركز الكتاب للنشر ط القاهرة 999. 57( مصطفى عشوي :أسس علم النفس الصناعي و التنظيم املؤسسة الوطنية للكتاب اجلزائر 99. 5( مصطفى حسني ابهي امحدكمال انصري:مهارات القيادة يف اجملال الرايضي يف ضوء االجتاهات 5( احلديثة مكتبة اجنلو املغربية 776. مصطفى حسني ابهي:سيكولوجية اإلدارة الرايضية ط مركز الكتاب للنشر القاهرة 77. 53( حممود فهمي العطروزي:العالقات اإلدارية يف املؤسسات العامة والشركات عامل الكتب القاهرة 54(. 969 موريس أجنرس:"منهجية البحث العلمي يف العلوم اإلنسانية تدريبات علمية")بوزيد صحراوي وآخرون مرتجم( دار القصبة للنشر اجلزائر 774. 56( مروان عبد اجمليد إبراهيم: طرق ومناهج البحث العلمي يف الرتبية البدنية والرايضية ط دار العلمية الدولية للنشر والتوزيع عمان 77. 50( مروان عبد اجمليد إبراهيم األسس العلمية والطرق اإلحصائية لالختبارات والقياس يف الرتبية الرايضية األردن 999. 58( مروان عبد اجمليد إبراهيم:اإلدارة والتنظيم يف الرتبية الرايضية ط دار الفكر للطباعة والنشر األردن.777 59( انصف اثبت:أضواء على الدراسة امليدانية مكتبة الفالح الكويت 984. 67( انصر دادي: عدون االتصال ودوره يفكفاءة املؤسسة االقتصادية دون دار النشر اجلزائر: 774. -املراجع ابلغة االجنبية: Francis vanoye : Expression communication, colin. Paris. 973, P3. ) 000 )55
- املذكرات والرسائل اجلامعية: ( العريب بن داود. فعالية االتصال التنظيمي يف املؤسسة العمومية اجلزائرية-دراسة مبركب الرافعات قسنطينة. 778/770 ( عبد الكبري امحد:أساليب االتصال اإلداري لدى مسريي املؤسسة الرايضية جامعة املسيلة: 73/7. 3( دمحم عزوز:دور االتصال املؤسسايت يف رفع األداء الوظيفي لدى مستخدمي اإلدارة احمللية-اجللفة-.77/779 4( جنيبة هبهوب: أساليب االتصال"مكوانته أمناطه يف اإلدارة احمللية" رسالة ماجستري غري منشورة جامعة قسنطينة 77/77. 5( صاحل بن نوار:الفاعلية التنظيمية من نظر املشرفني والعمال دكتوراه دولة غري منشورة جامعة قسنطينة 775/774. ( نويوة صباح وآخرون: نظام املعلوماتية ودوره يف فعالية اختاذ القرارات اإلدارية مذكرة خترج لنيل شهادة ليسانس يف العلوم التجارية فرع مالية جامعة دمحم بوضياف ابملسيلة دفعة 773 -اجلرائد واملراسيم: ( اجلريدة الرمسية املرسوم التنفيذي رقم 34/07 املؤرخ يف 8 جويلية 990 الذي حيدد قواعد تنظيم مصاحل ترقية الشباب. ( اجلريدة الرمسية املرسوم التنفيذي 83/93 املؤرخ يف 3 نوفمرب 993 واملتضمن تغيري تسمية مصاحل ترقية الشباب يف الوالية إىل مديرية الشباب والرايضة. 3( اجلريدة الرمسية مرسوم تنفيذي رقم: 345-76 املؤرخ يف 5 رمضان عام 40 املوافق ل 8 ديسمرب 776 الذي حيدد قواعد تنظيم مديرايت الشباب والرايضة وتسريها. -املعاجم والقواميس: ( عبد القادر دمحم عبد القادر ترمجة ط 999 ( دمحم منري حجاب:املعجم اإلعالمي دار الفجر للنشر والتوزيع القاهرة ط 774 3 دمحم( فتحي 766 :مصطلح إداري دار التوزيع والنشر اإلسالمية مصر القاهرة 003. Bennis warren, Leadership 0, p4 )4 05
املالحق
ملحق رقم جامعة دمحم خيضر معهد علوم وتقنيات النشاطات البدنية والرايضية قسم إدارة وتسيري رايضي ختصص: تسري املنشات الرايضية استمارة استبيان يسرين أن أقدم إىل سيادتكم هذه االستمارة اليت تعاجل موضوع " دور االتصال اإلداري يف تطوير اإلدارة الرايضية "وذلك استكماال لنيل شهادة املاسرت ختصص إدارة وتسري املنشات الرايضية. و يسعدين أن أقدمها بني أيديكم راجيا منكم التعاون معي و اإلجابة عن اإلستبانة مبا لديكم من معلومات و إن مساعدتكم يف اإلجابة عن هذه اإلستبانة سيكون له األثر الكبري يف جناح الدراسة و حتقيق أهدافها هذا و لن نستخدم البياانت اليت تتم بواسطة اإلستبانة إال يف أغراض البحث العلمي. و يف اخلتام يقدم الباحث لكم الشكر والتقدير سلفات على حسن تعاونكم و عظيم مساندتكم. مالحظة هامة: طريقة اإلجابة تكون بوضع عالمة x أمام العبارة اليت تناسبك. شاكرين لكم كريم تعاونكم معنا إعداد الطالب: حتت إشراف الدكتور: * عباد عبد الفتاح بوعروري جعفر السنة اجلامعية: 50/50
أوال : لالتصال النازل دور يف تطوير اإلدارة الرايضية - هل هتتم اإلدارة إبيصال املعلومات و القرارات إىل كل املصاحل واملكاتب دائما غالبا أحياان - املعلومات اليت تنقل إليكم هل هي واضحة و فعالة نعم ال 3- كيف تصل إليكم القرارات الصادرة عن اإلدارة عن طريق التقارير و املنشورات الكتابية. عن طريق الوسائل الشفوية. 4- ماهي الوسائل األكثر فعالية يف إيصال املعلومات حول السري احلسن للعمل التقارير و املنشورات الكتابية. الوسائل الشفوية. االثنني معا. 5 -هل تعقد اإلدارة اجتماعات دورية مع املوظفني تناقش من خالهلا مشاكل خاصة ابملواظفني نعم ال ا-إذاكانت اإلجابة ب"نعم"كم تنعقد يف السنة أكثر مرة على األقل 6 -يف رأيك هل تطبق نتائج هذه االجتماعات نعم ال أحياان 0 -هل اإلدارة تشارك املوظفني يف التعبري عن أرائهم حول اختاذ القرارات نعم ال أحياان 8- هل املدير يقوم بزايرات أثناء العمل و تقدمي بعض التوجيهات واإلرشادات نعم ال أحياان
اثنيا: لالتصال الصاعد دور يف تطوير اإلدارة الرايضية 9- هل تتصل برؤسائك ال نعم إذا كان اجلواب " بنعم,"يسأل ملاذا تقارير تظلمات و شكاوى لطلب االستفسار 7 -كيف ترى العالقة املوجودة بينك و بني رئيسك سيئة مقبولة حسنة - ماهي الطرق املناسبة لتحسني العالقة بني املرؤوسني والرئيس االثنني معا. الصداقة بينهما االحرتام املتبادل يف- حالة مواجهتكم ملشكلة أو استشارة يف أمر معني مبن تتصل فورا املدير رئيس املصلحة أحد الزمالء 3- كيف تتصلون مبن هم أعلى منكم يف الرتبة الوظيفية -الصداقة -تقدمي طلب مث االنتظار -إتباع التسلسل اإلداري 4 -هل سبق لك و أن قدمت طلب لرئيسك املباشر فيما يتعلق مبشكلة عملية داخل اإلدارة ال نعم -إذا كانت اإلجابة " بنعم "كيف كان رده االستجابة و الرد. - القبول -اإلمهال. 5- ماهو أفضل أسلوب تستعمله لالتصال برؤسائك لتنظيم عملك داخل اإلدارة الوساطة اهلاتف مقابلة شخصية األسلوب الشفوي : تقارير مراسالت األسلوب الكتايب : 6 -هل ترى ابن االتصال برؤسائك يقلل من األخطاء يف العمل ال نعم
اثلثا :لالتصال األفقي دور يف تطوير اإلدارة الرايضية 0- كيف تتصل مع زمالئك داخل اإلدارة مباشرة ابستشارة املشرف هاتفيا 8- كيف تقيم طبيعة العالقة بينك و بني زميلك حسنة مقبولة سيئة 9- هل االتصال مع ابقي الزمالء له دور يف حل املشاكل أثناء العمل نعم ال 7- هل يساعدك االتصال مع زمالئك يف وضع أهداف منظمتك وأداء عملك بكفاءة و فعالية نعم ال هل هناك روح مجاعية بني املوظفني داخل اإلدارة نعم ال هل ترى أبن لالتصال دور يف إشاعة روح الفريق و التعاون نعم ال 3 هل تدرك أمهية االتصال بني خمتلف الفئات و املستوايت اإلدارية نعم
ملخص الدراسة : عنوان الدراسة:دور االتصال اإلداري يف تطوير اإلدارة الرايضية. أهدف الدراسة: يهدف هذا البحث إىل معرفة دور االتصال اإلداري يف تطوير اإلدارة الرايضية وهذا من خالل : معرفة دور االتصال النازل يف تطوير اإلدارة الرايضية. إبراز دور االتصال الصاعد يف تطوير اإلدارة الرايضية. حماولة تبني دور االتصال األفقي يف تطوير اإلدارة الرايضية. مشكلة الدراسة: االتصال اإلداري ودوره يف تطوير اإلدارة الرايضية التساؤل العام: هل لالتصال اإلداري دور يف تطوير اإلدارة الرايضية التساؤالت اجلزئية: هل لالتصال النازل دور يف تطوير اإلدارة الرايضية هل لالتصال الصاعد دور يف تطوير اإلدارة الرايضية هل لالتصال األفقي دور يف تطوير اإلدارة الرايضية فرضيات الدراسة: الفرضية العامة: لالتصال اإلداري دور يف تطوير اإلدارة الرايضية. الفرضيات اجلزئية: لالتصال النازل دور يف تطوير اإلدارة الرايضية. لالتصال الصاعد دور يف تطوير اإلدارة الرايضية. لالتصال األفقي دور يف تطوير اإلدارة الرايضية. عينة الدراسة:استخدمنا أسلوب املسح الشامل الهنا من أبسط طرق اختيار العينات وتتكون عينة حبثنا هذا من 45 موظف مبديرية الشباب والرايضة لوالية الوادي. املنهج املستخدم: اعتمدان يف حبثنا على املنهج الوصفي التحليلي لكونه يتالءم مع طبيعة املشكلة املدروسة. أدوات الدراسة: اعتمدان يف دراستنا على استمارة االستبيان. أهم النتائج املتوصل إليها:حتليلنا لنتائج االستابنة املتعلقة ابملوظفني متكنا من إثبات الفرضيات اجلزئية بشكلكبري عن طريق إجاابهتم اليت بينت لنا أن لالتصال اإلداري دور يف تطوير اإلدارة الرايضية وهذا ما يتوافق مع فرضيتنا العامة معرفة دور االتصال النازل يف تطوير اإلدارة الرايضية. إبراز دور االتصال الصاعد يف تطوير اإلدارة الرايضية. حماولة تبني دور االتصال األفقي يف تطوير اإلدارة الرايضية. االقرتاحات: تقوية أمناط االتصال من خالل إدخال تقنيات حديثة يفكل مصاحل ومكاتب املديرية لكوهنا تسهل العمليات اإلدارية. االستفادة من االتصاالت اإلدارية يف تقريب وجهات النظر وحصر املشكلة وحلها. إعطاء حرية اكرب للعاملني ابملؤسسة الرايضية ليس فقط يف اتصاهلم ابإلدارة وإيصال انشغاالهتم يف عملية اختاذ القرارات. دعم العالقات االجتماعية بني موظفي مديرية الشباب والرايضة لالستفادة من أثرها االجيايب وتقوية االتصاالت اإلدارية. االتصال اإلداري ال ميكن االستغناء عنه يف مجيع املؤسسات الرايضية ومجيع نواحي اإلدارة بسبب تفاعل العاملني يف املنظمة.